#2 - Digitale transformatie en leiderschap: in gesprek met Menno Lanting

Marc en Gijsbert gaan in gesprek met Menno Lanting over digitale transformaties. Digitale transformaties zijn meestel geen transformaties maar reparaties of optimalisaties.  Wat is het verschil? Waar loop je als vakgenoot tegenaan en hoe krijg je je directie en organisatie mee? Concrete tips en mooie voorbeelden van bedrijven in de digitale ontwikkeling van hun organisatie. En het belang van organisatie design.

Menno bestudeerd en begeleid organisaties in transformaties. Daarnaast is hij een veel gevraagd spreker en schrijver van boeken als Olietankers en speedboten, het geheim van disruptie en uit het transformatiemoeras.
 
 Opname dit keer vanuit de huiskamer van Menno in Arnhem.

Menno Lanting, een meester in organisatie-transformaties en schrijver van elf boeken, onthult zijn evoluerende inzichten over digitale transformatie en de impact van menselijke factoren zoals angst en intuïtie. Ontdek hoe zijn reis begon bij zijn eerste boek "Connect" en hoe zijn visie zich heeft aangepast aan de disruptieve krachten van technologie. Menno biedt waardevolle lessen voor iedereen die zich bezighoudt met digitale transformatie, en deelt hoe vaak al bekend is welke personen binnen een organisatie weerstand zullen bieden aan veranderingen.

De rol van leiderschap binnen digitale transformatie staat centraal, met een nadruk op de invloed van AI en het belang van een gemeenschappelijke taal tussen innovatieteams en het management. Het belang van educatie door externe consultants komt aan bod, evenals de noodzaak van een leider die de digitale transformatie eenvoudig kan maken en kan verbinden met de doelstellingen van de directie. Luister hoe Menno de complexiteit van een succesvolle transformatie uiteenzet en de cruciale rol van innovatie binnen bedrijven benadrukt.

Menno neemt ons mee in de wereld van snelheid en wendbaarheid, met het boeiende concept van "speedboten versus olietankers" als metafoor voor organisatieverandering. Hij bespreekt de balans tussen innovatie en bestaande structuren, met voorbeelden zoals Philips die ondanks uitdagingen succesvol weet te innoveren. Tot slot reflecteert Menno op professionele nederigheid en het vermogen van bedrijven om ideeën om te zetten in actie, met een tipje van de sluier over zijn aanstaande boek. Laat je inspireren door zijn inzichten en leer de dynamiek van digitale transformatie beter te begrijpen

 Interesse in het boek “Uit het transformatie moeras" van Menno Lanting Bestel via deze link bij Bol.com.

Transcript

Marc: 0:05

Welkom bij Vakgenoten. De podcast over digital en innovatie.

Gijsbert: 0:32

Marc en Gijsbert. Daar zijn we weer. Goedemorgen Marc, Goedemorgen Onze tweede.

Marc: 0:37

Zeker bijna aan de keukentafel. Ja, waar zijn we nu vandaag? We zijn in het mooie Arnhem op bezoek bij Menno, Bij Menno Lanting.

Gijsbert: 0:45

Ja, Menno kennen we al een tijdje. Hij is ook bij ons spreker geweest bij het EBNP En Menno, die bestudeert en begeleidt organisaties in transformaties En daarnaast ook een veel gevraagd spreker En natuurlijk schrijver van mooie boeken als het Uit het Transformatie Moeras, olietankers en Speedboten en het Geheim van Disruptie. Welkom, fijn, dat we hier mogen zijn, menno, ja man welkom.

Menno: 1:13

Het is een groot genoegen, een eer, zou ik bijna zeggen.

Gijsbert: 1:17

Menno, het is zo onverwacht. Ik ben heel benieuwd, menno, want Marc, die begint met je bijna ene laatste boek, maar je schrijft natuurlijk al best wel lang boeken, je bent bezig met je elfde inmiddels Of je ons mee kan nemen in de ontwikkeling van die boeken. En op het moment, dat iemand nu zou starten met een digitale transformatie, kan je dan een aantal tips geven, op dit moment, waarvan je zegt, nou, daar moet je in ieder geval mee starten of rekening mee houden?

Menno: 1:47

Ja, het zijn elf boeken, dus ik ga ze niet allemaal één voor één doorakken, maar ik denk, mijn eerste boek was Connect. Ja, ik heb dat laatst teruggelezen, en dat was een heel hoopvol, bijna een soort naïef verhaal over, wat vooral ook social media kon betekenen voor het herinrichten van organisaties. En ik las het en toen dacht ik ja, de essentie klopt nog steeds, we kunnen met technologie dingen veel sneller en slimmer en beter doen. Betekent ook iets, voor je organisaties inricht. Maar toen dacht ik oh ja, ik heb die hele downside, dat het ook disruptief kan zijn in negatieve zin, heb ik toen niet gezien. Dus dat is ten eerste. Dus dat is ook het denken over digitalisering zelfs in 15 jaar enorm kan veranderen.

Menno: 2:35

En wat het denk ik, allemaal met elkaar verbindt, is en dat komt, denk ik, ook weer terug uit de transformatie-morals is, dat wij vaak heel goed wel voelen of weten, waar het stokt, waar het fout gaat, en dat is een 100% menselijk proces, dat gedreven wordt op technologie. Maar het gaat om angst. Het gaat ook om kansen, maar het gaat veel om angst, niet durven en niet weten. En ik denk, de les, die ik eruit geleerd heb en ook al die gesprekken, is, dat het toch heel erg zit in ook het volgen van je intuïtie, het bespreekbaar maken, waarvan je op voorhand eigenlijk al weet, dat het lastig is. Ik denk, dat ook mensen in ons vak zichzelf te snel met een kluitje het riet laten insturen. Ik denk, dat daarom heel veel processen falen.

Gijsbert: 3:25

Heb je daar een voorbeeld van, dat mensen zich met een kluitje

Menno: 3:31

Nou, je ziet, en dat staat bijna los van digitale transformaties op elke transformatie zou je dat kunnen plakken is, dat we op voorhand vaak bijvoorbeeld al weten, wie er in de organisatie dwars zullen gaan liggen. We weten vaak op voorhand al, dat directeur X of Y het waarschijnlijk minder ziet zitten. Ja, en dan gaan we toch vaak aan de gang, en dan is dat toevallig ook nog de meneer of mevrouw, waar 50% van de medewerkers ontslagen zal gaan worden, omdat we iets gaan digitaliseren. Ja, en dan kun je heel erg gaan trekken en duwen. Maar als dat toch hangt op één persoon, waarvan we eigenlijk op voorhand al weten, dat die waarschijnlijk dwars gaat liggen, ja, dan is het heel pijnlijk, maar is het waarschijnlijk verstandiger, om eerst dat te gaan adresseren.

Marc: 4:18

Ja, dat vond ik zo mooi, ook uit transformatie, moeras, faalfactor 3, en hoofdsuccessen laat duizend bloemen bloeien Keen. Of te weinig visie vanuit de top en teveel bottom-up initiatieven Zie je dat veel gebeuren in organisaties, jonge mensen, die wel willen, maar uiteindelijk de top, die toch denkt, van nou, laat ze een beetje aanpielen.

Menno: 4:43

De essentie van digitaliseren innoveren, maar ook disruptie is kiezen. Het is kiezen, en dat is natuurlijk interessant. We zitten. Digitaal zorgt voor een wereld van overvloed. We kunnen alles in potentie. We kunnen ook heel veel businessmodellen ontwikkelen. Er is een overvloed, maar het succes wordt juist bepaald door de focus. Van al die duizenden of honderden dingen, die we kunnen doen, kiezen we voor deze twee of drie zaken, omdat we denken, dat die de meeste impact hebben op onze medewerkers of op onze klanten. en dat vergt toch een visie vanuit de top. Want dat betekent dus, dat je ook tegen al die andere initiatieven moet zeggen niet of nu niet, en dat is heel moeilijk. Want dan kom je weer, waar Gij andere initiatieven moet zeggen Niet of nu niet, en dat is heel moeilijk. Want dan kom je weer, waar Gijsbert mij net vroeg Ja, dan moet je dus ook in potentie mensen teleurstellen of moeilijke gesprekken gaan voeren Of misschien afscheid nemen van iets, wat jij ooit zelf hebt opgebouwd als leider? Ja, en als je dat niet doet, wat dus heel vaak niet gebeurt, ja, dan Ja. En als je dat niet doet, wat dus heel vaak niet gebeurt, ja, dan Zien mensen verder in de organisatie Allerlei kansen.

Menno: 5:50

Die hebben allemaal hun eigen verhaal, hebben allemaal hun eigen passie, ja, en gaan daar dan mee aan de slag, omdat er iets paars is geroepen Als wij moeten digitaal transformeren. En dan hoor jij het zo, hij hoort het zo, ik hoor het zo, en dan hoor jij het zo, huizebed hoort het zo, ik hoor het zo. En dan gaat iedereen op het midden of niveau daaronder aan de gang, en die komen allemaal best wel een eindje, die komen allemaal best wel een heel eind, maar dat stokt altijd ergens, want dan kun je de goede mensen niet krijgen, of de business accepteert het niet.

Marc: 6:23

Al die vaalfactoren, die we dan wel zien, en zo'n faalfactor wordt die misschien opgegeven, als het Marc het vereist. Wat ik vaak denk, is een transformatie zet je in, omdat je een kans ziet. Maar meestal heeft dat te maken met je wil waarde toevoegen, of je wil dingen verwaarden, of je wil daar meer uithalen. Dat is je businessmodel, wat ik namelijk wel interessant ook vond, en in 2020, toen ik jouw boek voor de allereerste keer las, net toen het uit was, daar ging ik gelijk aan, omdat je aan het begin al gelijk over spreekt, over dat de meeste digitale transformaties helemaal geen transformaties zijn. Kun je daar wat meer over vertellen? Ik vind het heel mooi, wat je beschrijft over reparatie, innovatie.

Menno: 7:04

Ja, nou, toen ik aan dit boek begon Ik hou heel erg van het kijken naar dat soort termen, van dat soort hypes Dat heb ik met het disruptie paradox gedaan. We hebben het nog steeds over disruptie, maar wat is dat nou eigenlijk, en hoe werkt het? En hoe werkt het ook niet, wat zijn de schaduwzijden? En dat heb ik met innovatie gedaan En met zelfsturing en met zelfsturing door al die boeken heen. En hier dacht ik digitale transformatie. Ik heb daar wel een beeld bij. maar wat zijn de andere beelden? Toen kwam ik er al snel achter, dat er dus een totale kaleidoscoop zijn aan beelden daarbij. En dat loopt letterlijk van ik heb dat maar genoemd in een soort stappendingetje van digitale reparatie. Je bent gewoon iets aan het fixen, wat al heel lang gefixt had moeten worden.

Menno: 7:49

Ja, daar kun je heel lang of kort over kletsen, maar ja, dan ga je gewoon fixen Of niet. Maar daar ga je de wereld niet mee winnen, daar schiet je verder niet zoveel mee op. En dan heb je digitale optimalisatie. Dat is wel weer heel erg Jip en Janneke geformuleerd Digitale middelen gebruiken, om wat je al doet, slimmer, goedkoper en met meer impact te doen. Ik denk, dat je in de gemiddelde organisatie daar al verschrikkelijk veel mee. Daar kun je tot in lengte van dagen zoet mee zijn, en dan wil je opnieuw beginnen, maar ook dat zorgt niet voor een substantieel concurrentieel voordeel. Je bent, zoals ik dat heb geformuleerd, overigens niet mijn metafoor, maar je wordt een snellere rups, totdat er iemand anders ook een snellere rups is, en dan is het weer gelijk.

Menno: 8:37

Digitale innovatie is eigenlijk een digitale interface toepassen op al bestaande producten en diensten, die er dan wel behoorlijk anders gaan uitzien, maar nog steeds voor dezelfde doelgroep. We deden het op een folder en nu op een website. We deden het op een website, we doen het nu in de app. En eigenlijk, digitale transformatie is nog veel grotere stap verder. Het is digitale instrumenten, digitale middelen, maar ook digitaal denken tussen aangename stekers, toepassen in de totale organisatie en eigenlijk ook nog daarboven in de totale ecosysteem, waar je een onderdeel van bent. Overigens is dit mijn definitie. Maar wat ik heb gemerkt ik heb overigens heel lang getwijfeld, om dat zo te omschrijven, omdat ik het zelf een hele basale manier van opschrijven vond, als je daar heel erg naar gaat kijken, ook weer allerlei dingen over kunt zeggen en op kunt schieten En toen dacht ik, het gaat ook eigenlijk niet zozeer om die definitie, die ik eraan geef, maar het is veel meer, en dat merk ik ook bij al mijn klanten.

Menno: 9:39

Dus het heeft de meeste impact ook bij mijn klanten, dat simpele rijtje, om gewoon alles, wat je doet, langs dat lijstje te leggen En dan tot de conclusie te komen. En dat is helemaal niet erg, dat je vooral reparatie doet en optimalisatie, maar dat dat dus ook een hele andere manier van aansturing vraagt, andere kennis en kunde, andere budgettering, en dat geeft ook helderheid in organisaties, het geeft ook zekerheid aan mensen. Ik hoef dus niet mensen bij transformatie denken aan Ja, mijn baan gaat weg, of ik moet helemaal iets anders doen. Dus het geeft vaak ook wel rust, hier zijn we dat aan het doen, daar zijn we dat aan het doen.

Marc: 10:19

Dat is een mooi voorbeeld die je gaf, en nu, dat hele AI is natuurlijk een super hot topic. Je beschrijft een voorbeeld die je gaf, en nu, dat hele AI is natuurlijk een super hot topic.

Marc: 10:32

Je beschrijft een voorbeeld in je boek over StenaLine. Kun je daar wat meer over vertellen? Want in welk proces waren zij specifiek bezig?

Menno: 10:38

Ja, ik vind StenaLine een al steeds fantastisch voorbeeld. Ik kwam op het spoor, omdat zij al wat langer zeiden, dat zij het eerste AI gedreven bedrijf in de wereld wouden worden. Nou lees ik heel veel strategie notities, en je kunt werkelijk van geen grote corporate ding openslaan. Of er staat iets over artificial intelligence, maar dat ontstijgt ook nooit het niveau van iets, en dus ik ging daar heel sceptisch heen. Ik dacht, nou ja, dat moet ik dan maar zien, en ik was zeer onder de indruk En tegelijkertijd was ik ook wel heeft het mij ook op dat rijtje gebracht van optimale, waar we het net over hadden, en wat zij even in het kort ze hebben heel veel gedaan, maar wat mij het meeste aansprak, is, dat ze al die schepen hebben volgehangen met sensoren. Dat is ook interessant, want die kosten nu niet zoveel meer. Dus technologie is dan veel minder een barrière, en die schepen varen dan heel lang data verzameld, en ze hebben die data gebruikt, om veel efficiënter van A naar B te gaan varen, wat dan mij als business case heel erg aanspreekt. Ik heb daar ook direct een heel ander gevoel bij, want de afdeling met 150 planners, die dat tot voor kort deden, die waren er niet meer. Dus ik ging ook wel iets anders kijken naar al die verhalen, die we elkaar regelmatig vertellen over AI vervangt werk, maar er komt allemaal nieuw werk voor terug. Nou, ik heb het daar niet gezien. Er zaten vier data scientists dat werk te doen, en dus ik was heel erg daardoor gefascineerd, en ook, dat ze zeiden ja, dit is de eerste stap, dus straks gaat AI op basis hiervan ons ook adviseren, wat we gaan verkopen in onze kantines op al die schepen. Dus, ze gaan ook besluitvorming in ieder geval voorstellen en misschien ook wel met met eindfase daarover beslissen. En tegelijkertijd dacht ik ja, je bent nog steeds schepen aan het varen van a naar b, en hoe gaaf het ook is. Maar ik heb het toch zelf toen onder het kopje digitale optimalisatie gezet, omdat ik dacht ja, als piano, volgens mij is dat dan een concurrent van ze, als ze dit zien, die gaan die schepen met dezelfde sensoren volhangen, en dan, binnen vijf jaar is het weer level playing field. Dus dan En toen en niet, dat dat dan zo'n briljant idee van mij was was ik in gesprek met de man, die daar Chief Digital Officer was.

Menno: 13:05

Ik dacht zou je die data? is dit daar ook spul in, wat je zou kunnen verkopen aan totaal andere partijen? En dat was toch ja, ik dacht, daar hebben ze over nagedacht, maar dat was echt zo'n ahamel. En toen mailde die mij heel veel later En zei die ja, we hebben ook in die data informatie gevonden over hele grote visbewegingen, en we zijn nu aan het kijken, of we die gegevens aan grote visserijbedrijven kunnen kopen.

Gijsbert: 13:33

Ik denk, dat er op zich wel met die data kan je natuurlijk heel veel meer doen. Maar wat ik sterk vond in het boek, dat daar een heel mooi plaatje, visualisatie bij was. En als ik even terugkom naar het eerste stuk, hoe krijg je nou het management bij? En wat je eigenlijk zegt, is, door het heel simpel te maken, met een heel simpel verhaal komen we tot een gemeenschappelijke taal, komen we tot een gemeenschappelijke taal, wat een startpunt is, om samen die ontwikkeling door te maken. Wat ik zie in de praktijk is, dat het daar vaak aan schort, dus dat er een soort afstand is tussen de mensen, die bezig zijn met innovatie, die ook een afstand hebben tot het MT, dus de directie, waarbij ze eigenlijk afhankelijk zich opstellen Van we moeten sneller en er is innovatie, maar eigenlijk hebben ze zelf weinig beeld bij, wat de prioriteiten vanuit het MT zijn, en er is geen gemeenschappelijke taal, om daar te komen.

Gijsbert: 14:26

Dus wat mijn beeld is, is, dat het vermogen om te doen ligt vooral bij het vermogen van degene, die de transformatie leidt. Om het heel simpel te maken en aan te haken bij de doelstellingen van de directie, omdat je dan een gemeenschappelijk vertrekpunt creëert. En in mijn ervaring is dat vertrekpunt dezelfde taal spreken, dezelfde definities hebben. Dat is essentieel, omdat, zoals Kruijvert zo mooi zei, als ik niet weet, waarheen ik op vakantie ga, heb ik op de hoek van de straat al een probleem. Moet ik naar links of naar rechts? Zie jij dat ook zo En ben dan ook mee eens, dat het verandervermogen van de leider van digitale transformatie, dat dat essentieel is in dit traject.

Menno: 15:00

Nou, we praten nu natuurlijk voor vakbroeders en zusters, en ik zou ons, om het maar even zo uit te spreken, ik denk, dat wij onze opdrachtgevers veel beter moeten opvoeden. Dan kom ik een beetje terug op wat ik net zei. Ik kan dat misschien veel makkelijker zeggen, omdat ik natuurlijk extern ben. Ik heb die carrière niet in zo'n bedrijf, dus ik snap ook wel, dat er allerlei andere dynamieken zijn, die dat misschien wat moeilijker maken. Maar ik werk vooral ook met die directies en raden van bestuur. Dat zijn eigenlijk mijn klanten, m minder de mensen, die het gaan uitvoeren, soms ook wel hoor, en mijn ervaring is, in die top weet ze het vaak ook niet op een gegeven moment. Ze hebben ook handvaten nodig, om die visie te formuleren, en dat, omdat ze dat niet hebben, resulteert dat vaak ook in redelijk vage opdrachten. Dus ik denk, dat we onszelf er een enorme dienst bij bewijzen, en omdat ze dat niet hebben, resulteert dat vaak ook in redelijk vage opdrachten.

Menno: 16:02

Dus ik denk, dat we onszelf er een enorme dienst bij bewijzen, en dat wel met alle ega's. Maar om het regelmatig terug te duwen, jongens, maar dit is nog niet helder. Hier kan ik niks mee. Ik kan niet iets met een notitie. We gaan volgend jaar digitaal transformeren. Maar hoe ziet het er dan?

Gijsbert: 16:16

anders uit. Waar kiezen we voor? Zouden wij als vakgenoten daar dan meer leidend in moeten zijn? Ik merk dus, dat we dan vaak een beslissing verwachten, terwijl degene, die de beslissing moet nemen, het eigenlijk niet weet, terwijl we vrij makkelijk zouden kunnen voorsorteren. Het zijn vier stappen. We beginnen gewoon met inhalen, dan gaan we innoveren, en misschien doen we ook nog transformeren als stap vier. Dat vond ik bij StenaLine heel sterk. Die hebben die stappen visueel gemaakt, waarbij ook heel helder wordt, van wat gaan we nu doen, wat gaan we hierna doen, en wat is daarvan dan de impact op de organisatie.

Menno: 16:46

Ja, ik ben zelf een enorme fan van storytelling, en dat heeft StenaLine, of het nietueel maken En het operationaliseren. Ik noem dat altijd het operationaliseren van strategie, en dat probeer ik in ieder geval met mijn klanten Steeds te doen. Al die buzzwoorden, maar hoe ziet het er dan uit? Wat is dan het effect op welke afdeling? Dus, ik hou erg van scenario's, maar ook implicaties schetsen. Dus ja, oké, we gaan nu met.

Menno: 17:17

Ik vind bijvoorbeeld JetGDP nu een interessante, overigens überhaupt interessant, dat dat een enorme heisa is geworden, terwijl je dat al heel erg had zien kunnen aankomen, dat dat zou gaan gebeuren. En nu is dat allemaal in één keer een ding. Dat zegt ook iets over ons vak. We zien dat zoiets al lang aankomen. Ja, niet, dat het JetGDP wordt, maar dat het een impact gaat hebben. En nu kom je in de situatie, dat dat iets gaat betekenen voor hoe organisaties ingericht zijn. Heb je dan nog tien FTE nodig op de content afdeling? Nou, waarschijnlijk niet. En dan kom je in implicaties. Dus, dan ga je eigenlijk van we willen wat met artificial intelligence gaan doen. Kom je op die implicatie Ja, dat gaat waarschijnlijk betekenen, dat wij dus van de helft van de mensen op onze content afdeling met 100 FTE's afscheid gaan nemen, en dat mis ik heel vaak, want wat gaat het dan betekenen?

Menno: 18:15

En bij Stenaline is het een hele goede case. Maar er zat ook een hele downside in Is, dat zij veel te laat ook HR en talentmanagement hebben aangehaakt. Dus die 150 planners gingen weg, maar zij hadden gewoon niet de goede data scientist opgeleid. Hr wist helemaal niet, hoe ze Die gingen, een facturentekstje schrijven, om ergens online te posten, en daar stond in je mag vijf dagen bij ons komen werken als data scientist, en by the way, je zit in salarisschaal zeven stapjes onder het management. Dus ik nadenk over de context, de implicaties. Ja, je hoopt, dat een directie dat doet, maar dat gebeurt vaak niet. Dus antwoord op jouw vraag daar kunnen wij veel meer in doen, door directies daarbij ook bij de hand te nemen En tot behoorlijk vervelend stoeten, waarom vraag blijven stellen?

Gijsbert: 19:13

Dus voor jezelf is een check. Je gaat morgen naar je werk. Je zegt van platen we nou met elkaar in dezelfde definities? Dus heeft het MT dezelfde definitie als ik, als ik het heb over transformatie? En als dat niet zo is, dan is stap 1, zorgen voor, dat je samen dezelfde taal spreekt, omdat dan helder is, wat je doet, en gaan dan kijken, wat is dan de impact daarvan? Want dan de impact daarvan. Want als je die impact helder maakt, dan weet je ook, welke stappen je aan het volgen bent, en kan je de organisatie daarin meenemen.

Menno: 19:38

En dan is het ook nog zeker in dit vak is dat dat niet één keer doen.

Gijsbert: 19:43

Ja, de visie was toch duidelijk. Maar zo werkt het niet, toch.

Menno: 19:46

Ja, dat is duidelijk. Maar ik denk, dat in transformatie het beginnen is ook wel energie op plekken. Dus beginnen lukt wel. We zijn heel slecht in stoppen, en dat is ook weer zo'n bijna open deur. Maar ik kom er altijd met de vraag als we dit gaan doen, deze nieuwe digitale proces of innovatie, waar stoppen we mee? En heel vaak komt daar niet echt een doorvrochten antwoord op. En ja, dan ga ik daar wel een punt van maken. Mijn ervaring is en dat is heel lastig balanceren, maar dat is, je bent ook wel een soort luis in de pels in deze rol, echt vervelende met alle ega's. Dus daarom is het lastig.

Menno: 20:42

Maar je confronteert ook wel mensen Met iets, waarvan ze denken. Dan heb ik het over directie. Je confronteert mensen toch ook, die altijd gewend zijn, om ergens wat van te vinden En te weten, confronteer je ook met hun deels onwetendheid. En toch moet het, denk ik, gebeuren, want de belangen zijn zo groot, en als je dat eenmaal niet goed hebt gedaan, om dat eenmaal terug te wielen, dat is bijna onmogelijk Dan is de wol al in een knot. Ga dan nog maar eens dat ontwarren, dat lukt bijna niet.

Marc: 21:12

Ik merk wel op, dat vaak En ook veel vakgenoten, die we spreken, dat ze heel erg vanuit enthousiasme proberen, het management mee te krijgen. Ze nodigen jou bijvoorbeeld uit Op een digital day ofzo En hopen ze, daar zeg maar zaadjes te leggen, en wat ervoor gaat, zorgen, dat er toch een soort van kwartje valt, gaat heel vaak heel goed. Moet wel zeggen, dat doorpakken nog wel zo'n probleem is, maar het zijn wel kleine stapjes, die je kan maken, en daarom, dat het ook fijn is, dat jij die boeken schrijft, die het eigenlijk in een soort van Jip en Janneke taal proberen uit te leggen. Ja, ook voor het management. Misschien mag ik even daarop inhaken.

Gijsbert: 21:57

Ik heb ooit geleerd als je drie keer iets verteld hebt, en het is niet geland, dan moet je een andere manier verzinnen, om het te vertellen, omdat het dan niet aankomt. Je ziet dat bij kinderen, maar soms is de directie net als kinderen opvoeden, zullen we maar denken. En dan, wat jij aangeeft, Marc, is, dat je dan inderdaad iemand meeneemt. Een mooi voorbeeld is ook in sport. We hebben Marc Lammerschap, de hockeycoach, die de dames in ijsbaden wilde hebben. Dus hij vertelt, supergoed en fijn voor je, waarbij die dames zeiden Marc, doe niet zo gek, dat is best koud na zo'n wedstrijd. Dan heeft hij Ankie van Grunsen langs laten komen, die dat doet met haar paarden. Die had hoeveel gouden te gaan proberen. Dus vaak helpt een andere blik. Breng jou naar binnen en neem de directie mee naar een innovatiecentrum, omdat dan op een andere manier hetzelfde verhaal verteld wordt. Dus een checkvraag voor jezelf is ook heb ik het al drie keer verteld en is het omarmd? Nee, dan moet ik veranderen en niet de directie, om me gedraaid te krijgen.

Gijsbert: 22:49

Ja, ik denk, dat het heel mooi is.

Menno: 22:50

Ja, die herken ik heel erg. Het allererste, wat je kan gebeuren, is, dat je de langspeelplaat bent, die maar hetzelfde verhaal blijft vertellen, en dan, hoe goed je verhaal ook is, maar dat deuren dicht gaan, als jij de afdeling opkomt. Dat hebben we dan weer. Dat is ook de tragiek bijvoorbeeld bij innovatie. Dat is een innovatie push in plaats van pull. Dus iemand wordt verantwoordelijk voor innovatie of digitalisering. Die innovatie of digitalisering, die denkt, ik moet dit nu gaan verkopen aan mensen, die daar niet onderdeel van zijn. Het hoogst haalbaar is dan, dat mensen nog beleefd naar je luisteren. Dus ik heb daar wel in geleerd, is eigenlijk twee dingen. Wat ik u allebei hoor, zeggen is, zit een stukje inspiratie. Dat was over het afgelopen jaren meer noodzakelijk dan nu. Mensen zien ook op dat niveau, dat er iets moet veranderen. Maar de inspiratie zit meer in hoe doe je dat dan? En dan horen ze het uiteindelijk toch vaak liever van een externe Of wat ook vaak heel goed werkt van hun peers. Een externe is toch ook nog, maar zeker peers, en dat liefst niet uit de branche zelf. Dus ik doe ook sessies.

Menno: 23:57

Dan zet ik een aantal CEO's uit verschillende branches bij elkaar, en die gaan elkaar allemaal vertellen, hoe slim ze en goed ze het hebben gedaan, maar tegelijkertijd zie je ze registreren. Zo moet ik dat doen, en ik denk, het gaat niet zozeer om mij, maar het is wel de rol, die ik vaak doe Is, dat ik ook in dat proces Want het is niet alleen inspiratie, ook in dat proces komen er heel veel vragen Wat moet ik nou met zo'n afdeling? Ik heb, wat heel veel terugkomt. Is dat ook van de CEO directie terug? ja, maar onze HR afdeling kan dit helemaal niet. Dat is een van de dingen, die ik het meeste hoor, wat ook weer heel veel zegt over, hoe jij als directie naar zoiets kijkt.

Menno: 24:34

En wat ik vaak doe, is, dat ik als een soort sparringspartner In dat proces mee loop, en dat is wel handig. Het is een soort schakelding Tussen de chief digital, die het doet, en de board, een soort bliksem afleider En los, of ik dat doe. Andere mensen, die dat ook goed kunnen, dat zou ik ook organisaties wel toewensen. Wat Er zijn, andere mensen, die dat ook goed kunnen, dat zou ik ook organisaties wel toewensen. Wat overigens iets anders, is, dat je het uitbesteedt, dat zie je ook heel veel, dat het zo lastig en pijnlijk is. Dat wordt uitbesteed aan een heel duur betaalde club, die het dan voor je gaat doen, maar die raken nooit aan de essentie Of zelden aan de essentie.

Marc: 25:13

Wat ik een mooie vond, is, dat er ook wel eens wordt gezegd Dan komt er bijvoorbeeld een nieuwe CEO, die geeft aan van We zijn hier te laat mee, en dat hadden we al veel eerder op moeten pakken. Dat wordt vaak natuurlijk gewezen naar de vorige CEO, maar dat je ook kan denken Je hebt je speedbooten In je organisatie, maar je bent nog steeds die tanker, je bent nog steeds die tanker. Uiteindelijk kun je alsnog je veranderingen maken En ervoor zorgen, dat die tanker misschien iets sneller keert, wat uiteindelijk op lange termijn toch het allergrootste effect heeft. Kun je wat meer vertellen over dat concept Over speedbooten en tankers?

Menno: 25:49

Ik denk zelf, dat in een wereld van disruptie Uiteindelijk zo heb ik het ook letterlijk geschreven heel veel van de tankers de uiteindelijke winnaars zullen zijn. Dus het is nu een beetje voorbij, maar we hadden ook een enorme hype over dat. Al die grote, maar ook middelgrote bedrijven, die hadden dan allerlei startups, startup community, en ook dat brengt echt wel wat met zich mee. Maar ik vond, dat daar zoveel nadruk op lag, in de wetenschap, dat 95% van de nieuwe digitale initiatieven mislukt. Dus ja, hoeveel speedbooten moet je wel niet hebben? Ja, we hebben ook, hoorde ik laatst iemand zeggen, we hebben twee digitale speedboot. Ik zei ja, maar twee, hoe dan Want?

Menno: 26:35

het is helemaal omgekeerd als klassiek denken. Dan blijf je dus heel veel effort steken, om die twee speedboot aan de gang te houden, terwijl je het eigenlijk moet omdraaien. We hebben honderd speedboten, dat is het digitale tijdperk. Je kan eindeloos testen, ab testen. Dus we hebben honderd speedboten, ik hou er twee over Een totaal andere manier van denken en aansturen. En we moeten niet vergeten, dat die olietanker, die, als het goed is, die heeft een naamsbekendheid, die heeft een distributiesysteem, die heeft vaak diepe zakken, heeft al zijn relaties, heeft een naamsbekendheid, zit vaak ook nog wel een businessmodel achter, wat nog steeds draait. Ik wil niet zeggen, dat het over vijftien jaar nog draait, maar nu draait. Ik wil niet zeggen, dat het over 15 jaar nog draait, maar nu draait het nog goed. Zitten klanten, die er fijn zijn, zitten Ook medewerkers, die het fijn vinden, om daarin te werken. Dus ik heb heel veel geleerd van een paar gesprekken met Frans van Houten, gevoerd van Philips. Nou, er is nu heel veel te doen over Philips, maar ik vind Philips nog steeds een voorbeeld van een olietanker, die zichzelf heel goed heeft weten te innoveren, wat ook maar weer aantoont dat, hoe goed je dat ook doet, dat er altijd weer andere valkuilen zijn, maar die zijn heel mooi.

Menno: 27:47

Hij zegt, ik doe aan floatmanagement, dus ik ben geen maritieme man, hoor. Maar een vliegtrekschip is niks, als je niet een mijnenveger hebt en een duikboot en een fregat. En ik denk, dat dat in de organisatie ook vaak misgaat. Wie gaat dan over dat floatmanagement? Welk talent zit waar? Hoe zorg je ervoor, dat niet alle talentvolle mensen als een malle van die olietanken afspringen naar al die speedboot, omdat ze daar lekker hun ding kunnen doen? Hoe zorg je, dat die speedboot niet aan het eind van de horizon verdwijnen en nooit meer terugkomen bij die olietanken? Dus dat is ook de reden, waarom dat olietanken speedboot model ook heel vaak ook gewoon niet gelukt is.

Gijsbert: 28:29

Ik ben wel heel benieuwd, want wat ik vaak tegenkom, is, als je eigenlijk vraagt van welk schip zijn jullie nu In die float, die jij beschrijft? Want je kan natuurlijk innovator zijn, helemaal volop lopen En op die manier een Marc hebben, waarbij anderen achter je aan moeten. Je kan een early adopter zijn, maar je hebt natuurlijk ook partijen, die zo groot zijn en zoveel klanten hebben. Je zegt, joh, als het groot wordt en er zitten veel klanten gaan het adopteren, dan ga ik pas. Dus ik ben een late majority of een laggard zelfs. Maar dat kan een hele bewuste keuze zijn En je organisatie daarop inrichten, wat ervoor nodig is, om die positie te hebben en te handhaven. Dat is vaak onduidelijk. Dus de helft denkt van nee, wij moeten innovator zijn. De andere helft denkt, nee, joh, we zijn laggard.

Gijsbert: 29:12

En dan is er.

Gijsbert: 29:12

De organisatie wordt daar niet op aangepast. Dus dan krijg je van nou zijn we dan flexibel, we willen early majority zijn, dus dan moeten we een flexibele organisatie hebben, flexibel kunnen werven. We moeten de blik naar buiten hebben, om die innovaties naar binnen te kunnen trekken, en we moeten open georganiseerd zijn, om dat te kunnen doen. Dus dat is een heel andere manier, om je organisatie, zeg maar, optimaal te willen voorbeleiden ten opzichte van een laggard. Die wil dat heel anders doen. Maar heel vaak, als ik praat met partijen, die hebben zelf geen beeld. We doen dingen, we hebben klanten, bedrijven, hoe zie jij dat?

Menno: 29:45

Nou, we zijn heel slecht in wat ik altijd noem organisatiedesign, en wat jij nu vertelt, hoor ik als organisatiedesign. Dus, op welke plek in je organisatie doe je wat? En ik denk, dat we daar vaak gewoon één richting in kiezen. De organisatie wordt zelfsturend, ook zo'n malding, dan denk ik ja maar ongetwijfeld, onderdelen in je organisatie zijn, die wil ik helemaal niet zelfsturend georganiseerd hebben, even in de meest optima forma. Ik weet niet, of elke organisatie even innovatief moet zijn, ofwel, maar daar wil ik het gesprek graag over voeren, en dat is een enorm witte, een soort woestijn. Een witte woestijn is een rare formulering, een woestijn in heel veel organisaties. Dus, wat denk ik, frans van Houten goed heeft gedaan met zijn team en ik ken nog een paar andere clubs is die vraag weer die implicatievraag, als we dit gaan doen, welk onderdeel in onze club loopt nu echt voor?

Menno: 30:48

Welke doet operationele zaken? Waar doen we aan digitale optimalisatie? Waar doen we aan digitale innovatie? Wie stuurt dat aan? Doen we dat dan op de goede manier? En dat is organisatie design. Je zou hopen, als ik nu werk zou gaan doen, dan zou ik Dat is een goudmijn, als je dat weet te fixen, dan Dan zit je op de goede koers.

Gijsbert: 31:18

Dat zit dus ook in dat stuk, waar we het over gehad hebben. Helder hebben met de directie Jongens welk spel spelen we nu eigenlijk? Hoe zien wij dan transformaties en innovaties, en welke rol willen we daarin spelen? Dat is je vertrekpunt, want als je weet, waar je heen wil, dan kan je het gewoon gaan doen natuurlijk.

Menno: 31:35

Ja, en ik denk ook, wat ook een valkuil is. Ik heb niet eens als Als ik alle valkuilen had formuleerd, waren het 65 valkuilen, maar dat schijnt alweer niet goed te zijn voor een boektitel, dus dan moest het een vijf worden. Dat is dan weer de tragiek van het schrijven. Ik denk, dat dat ook weer is. Ik denk, dat dat ook weer is. Nou ja, weer terug met doorakken.

Menno: 32:00

Waarom doen we het met elkaar? Maar het gaat ook om het kleiner maken. Dit worden vaak hele grote trajecten, echt mega trajecten, en dan komt er heel veel bij kijken. Gaat iedereen er iets van vinden? Het wordt spannend, de OR moet Alles en iedereen moet erbij. Dus dan krijg je altijd een soort afgeslankt, net niks ding. Daar begint het al mee, en ik ben een enorme voorstander van klein, klein beginnen, pakken, maar dan wel impactful En voorbeelden creëren. Dus we hebben bijvoorbeeld heel erg de neiging, om dit soort trajecten te gaan lopen, leuren aan de mensen, die er het minste in zien. Dus een of andere manier, weerstand trekt ons altijd. We moeten iets met weerstand. Dat is ook weer een van de vragen voor mijn nieuwe boek, die als eerste kwam.

Menno: 32:43

Hoe moeten we omgaan met weerstand? Nou, mijn ideale antwoord is zo lang mogelijk negeren. Ga op plekken zitten, waar energie zit. Ga, ga. Op plekken zitten, waar energie zit, ga voorbeelden creëren. Succes verkoopt zichzelf. Er zijn heel weinig mensen, die in het loserschuitje willen zitten. Maar ook dit is organisatiedesign. Hoe maak ik nou iets redelijk klein, maar toch impactvol? Hoe hijs ik mensen op het podium, die daar iets gedaan hebben, en dan kun je doorveranderen, en dan kun je leren. Want het is vallen en opstaan, het is bloed aan de muur, het is ellende. Nou, dan heb ik liever even ellende in een afgebakend stuk, dan dat die hele tent op z'n achtste benen staat. Nou, ja, dan moet je wel van hele goede huizen komen. Nou, ik kan veel, te veel shit. Dus doe maar een stapje terug. Dat hoor je dan ook. We zetten de transformatie op een lager pitje. Ja, dan ben ik al. En dan moet eigenlijk iemand zeggen Hoe kun je nou een transformatie op een lager pitje zetten?

Gijsbert: 33:56

Het was toch een strategische keuze. Hoe kan dat?

Gijsbert: 33:58

dan op een lager pitje.

Speaker 1: 33:59

Dat kan niet.

Menno: 34:00

Dus, het is allemaal te begrijpen, maar het zit hem vaak in de weefout in het begin, en dat is Ik zeg ook wel eens, waar ik tegen direct zit. En dat wil ik ook vaak heel snel, omdat het vervelende exercities zijn, want je gaat gewoon aan elkaar de vervelende vragen stellen, en soms is ook gewoon het antwoord Het is ook zo van. Ik vind het ook altijd zo mooi. Dat had ik laatst ook weer een sessie Ja, wij worden de beste, we zijn ook altijd de beste. Dan worden wij in één keer, wat jij net zei, Marc, we hebben de hele tijd niks gedaan. En dan worden we in één keer de digital frontrunner. Dan denk ik ja, beste man of vrouw, weet je wel. Ja, ik snap, dat het goed staat in het persbericht, maar die is totaal kul, je gaat dat niet, je gaat dat niet redden. Dus het is ook En daar zit al de week fout Digital front frontrunner. Het is ook eerlijkheid en oprechtheid, weet je wel? en de frontrunners zijn zelden de winnaars. Het is veelstandiger, om er iets achter te zitten, te leren van wat men.

Gijsbert: 35:03

Hardlopers zijn doodlopers.

Marc: 35:05

Ik

Marc: 35:06

vind het zo mooi, dat je, dat we hier aan tafel zitten en zoveel jaren van ervaring hier wordt besproken, maar je bent dus ook weer bezig met een volgend boek. Kun je daar iets meer over vertellen?

Menno: 35:17

Twintig vragen en antwoorden.

Gijsbert: 35:19

Over de digitale transformatie.

Menno: 35:21

Nou, dat is voor mij ook een beetje een experiment. Dus ik vind het ook wel spannend. Ik heb toch ook boeken geschreven Of mensen zoals jullie, die in het vak zitten Of voor directiesraden van bestuur, en dat loopt heel goed, en dat verkoopt prima, dat levert business op. Maar ik zie ook heel veel mensen, ook in mijn kennissenkring of vriendenkring, die zitten wel ergens in een bedrijf, die hebben daar al dan niet prima een rol, en die hebben ook wel te maken met dat hun organisatie digitaliseert, maar hebben daar zelf niet direct een rol in, en die lezen dan We doen een poging, om dit boek te lezen Uit de transformatie moeras. Je zegt, ja, het is mij gewoon veel te diepgaand. Ja, dat is leuk, maar ik kom daar niet door. Dus ik dacht ja, er is ook nog een doelgroep van een paar honderdduizend managers In de zorg, die hebben daar ook wat mee, en ik kom er wel steeds mee achter.

Menno: 36:11

Dat is, wat jij ook zei, gijsbert. Het zit hem ook in de juiste vragenstel. Ik denk, dat wij ook vaak wel gewend zijn in ons vak, om gevraagd of ongevraagd het antwoord al op te lepelen, en dat leidt heel snel tot irritatie, omdat tegenpartijen zitten met veel meer vragen, en dat is wat niet helemaal conform je intuïtie, om dan nog meer vragen aan toe te voegen, maar dat geeft wel vaak helderheid. Zo kwam ik op vragen en antwoorden. Dus ik heb in mijn LinkedIn hele netwerk Nou, wat zijn nu jullie vragen over digitalisering? En nu een poging gedaan, om dan 20 vragen terug te brengen.

Menno: 36:48

Tot een antwoord in maximaal zes, zeven pagina's. Vat er even eentje samen. Nou ja, voor de hand liggende is natuurlijk Wat is digitale transformatie? Ben ik daar ook maar mee begonnen. Wat is digitale transformatie? Nou, daar heb ik daar al een redelijk voorschot op genomen. Maar als je dat echt wil uitleggen, en je wil niet verzanden in een soort professional, wat wij allemaal wel begrijpen, ik vond dat heel moeilijk. En dan kom ik wel op wat ik net zei, dat je digitale middelen gebruikt, om totaal iets, je organisatie op een totaal andere manier in te richten.

Menno: 37:18

Lees Komt iemand, die tien jaar geleden bij jou in dienst was, komt nu weer bij je terug, ja, die herkent gewoon niet meer, hoe je het doet, die herkent het businessmodel wellicht niet meer. Die probeer je dan schrijven En dat heb ik geladeerd door diezelfde vragen te stellen aan ingewijden in het vak Hoe zien jullie dat? nou? Als je het zo vertelt, denk ik, dat klinkt niet heel moeilijk, maar ik vond het een van de moeilijkste exercities, om te doen, omdat het precies zit, waar wij het net hadden, over Geis. Het dwong mij ook, en ik weet niet, of ik daar nou 100% in geslaagd ben. Maar om het terug te brengen tot essentie Ja zo mooi.

Gijsbert: 37:55

We hadden het even ook over boekjes en managementboeken, die je gelezen moet hebben. Ik ben een enorme sportfanaat, dus ik ben erg fan van het boekje Je gaat het pas zien, als je het door hebt Van Pieter Wintseem is over kruif, en kruif zegt ook makkelijk is het moeilijkste, wat er is. Daar heeft hij, denk ik, ook wel gelijk in. Het zit ook heel erg in die taal, dat denk ik. Dus, hoe maak je iets nou zo simpel mogelijk? En nog even een klein sportvoorbeeldje Wat nu Ten Hag doet bij Manchester United, vind ik super knap. Maar hij is in staat, om zijn visie te vertalen in een aantal kernbegrippen, die de hele organisatie nu uitdraagt. Dus hij zegt, goed is niet goed genoeg, en we moeten leveren.

Gijsbert: 38:35

Maar iedereen in die organisatie, die spreekt die woorden En die weet ook exact, wat daarmee bedoeld wordt. En ik denk, dat het voor ons een hele mooie opdracht is, om samen met de directie en de mensen, die het moeten doen, het zo scherp te hebben, dat je vier kernbegrippen hebt, waarbij je gewoon exact weet, wat het is, en die de hele organisatie gaat spreken. En ik kom in projecten nog weinig mensen tegen, die ook voor hun team zeg, maar die woorden vastleggen, wat wil je nu, dat het team aan het eind van het jaar zegt, welke woorden moeten ze spreken, en ik denk, dat dat heel veel waarde toevoegt. Ik doe dat in projecten wel, en het is heel gaaf, om te dat aan het eind van het traject het team ineens gewoon die woorden gaat spreken. Dat zorgt wel voor een opstapje, omdat je dan dezelfde taal spreekt en weet, waar aan je bouwt. Dus dat is mooi om te zien. Heb je nog een ander voorbeeld van vraag en antwoord?

Menno: 39:23

Nou, hoe gaan we om met weerstand? Vond ik ook een mooie, En ja dan.

Speaker 1: 39:29

Zo lang mogelijk negeren.

Menno: 39:35

Nou ja, ja gemeent zeggen ik heb je gehoord, en overigens in weerstand, ik ben er steeds meer van overtuigd dat heel veel weerstand angst is. Dus, als je dat als uitgangspunt neemt, dan is het al veel makkelijker, om ermee om te gaan. En ik doe wel eens een oefening ik noem, dat je eigen onvermogen zichtbaar maken heeft ook een beetje met weerstand te maken is dat, als wij zo'n transformatie ingaan, al dan niet digitaal is dan zeker mensen, die al wat langer in de club zitten, die weten, voordat we met de transformatie gaan beginnen, en je vraagt ze, we gaan nu dit en dat doen, dan moet je het verhaal al scherp hebben, zoals jij net heel mooi zei. Maar stel nou dat, wat we hier nu gaan doen, dat over vijf jaar blijkt, dat dat niet gelukt is.

Menno: 40:26

Wat is er dan fout gegaan? Dat is dan de vraag, die je aan de mensen in het zaaltje stelt. En het fascinerende is ik heb dat nu tiental keren gedaan En dan zet je twee flip-overs neer, en dan is wel de uitdaging als inleider, dat je heel lang je mond houdt. Maar dan, het kan een minuut duren, het kan vijf minuten duren, maar dan begint het te stromen, en dan komen mensen met allemaal dingen, waarvan ze nu al denken, dat het waarschijnlijk mis kan gaan. En er zit ook vaak een lijn in Komt een nieuwe CEO en die heeft al hele andere ideeën, als het te moeilijk gaat worden, dan gaan we elkaar niet aanspreken, kunnen geen prioriteit stellen.

Menno: 41:08

De business gaat het winnen. We weten nu al, dat Klaas en Marie het eigenlijk niet zien zitten, en die gaan dwars liggen. Nou, dan krijg je een hele flip over, krijg je vol. Dan is eigenlijk de truc, om de actie nog een keer te doen, is mijn ervaring. Eerst deed ik hem één keer, nu doe ik hem twee keer, en ik weet dat, de echte pijn komt altijd in de tweede. Dan zeg je nou, er is nog veel meer, wat hier mis kan gaan. Dus, wij kennen onze organisatie al, wij weten al, wat hier de context is. En dan hebben die twee flip-overs ze zeggen nou, voordat we überhaupt maar iets gaan doen, hoe kunnen we nu zorgen, dat we niet in deze valkuilen gaan vallen?

Menno: 41:47

Kom je daar dan Kijk, uiteindelijk is at the end of the day ik ben ook een passant, dat zeg ik ook altijd Heel vaak komen we een heel eind. Ik denk dat heel vaak, dat er dan nog meer is, maar dat zit soms ook op een persoonlijk niveau, wat dan lastig is. Dus ik heb dan nog wel eens daarna een gesprek met de directie, en dan wordt ook een beetje bij de naam genoemd De Marc directeur of de D&D, of HR, man of vrouw, die kan dit helemaal niet. Dus niet alles gebeurt in die sessie. Maar mijn ervaring is eigenlijk tweeledig, is dat daar Heel veel criticasters hebben alles kunnen spuien. Dus je doet wel recht aan De kritiek, die deels ook wel terecht is, maar je formuleert het wat anders. En wat ik in ieder geval probeer, lukt ten dele om, de mensen, die kritiek hebben, dan tegelijkertijd onderdeel te maken van de oplossing.

Menno: 42:42

Oké, jij ziet dit nu als valkuil, hoe zou je dat fixen? Alleen ja de valkuil zien, dat is één, maar dat is een beetje van de zijlijn lopen, schreeuwen, hoe gaan we dat, hoe gaan we dit fixen? En dat is zwaar, is moeilijk, maar het leidt in mijn idee tot een beter gezamenlijk verhaal, waar jij het net over had, een veel beter fundament, om op te gaan bouwen, en ook gezamenlijke taal, want dan kun je ergens dat is voor mij ook veel makkelijker in zo' Erik. Weet je nog, dat wij in het begin zeiden, dat een van jullie faalkeulen was, dat je elkaar niet ging aanspreken? Ik zeg zijn jullie nu elkaar aan het aanspreken? Ja, verdikke, maar nee.

Gijsbert: 43:18

Het is wel aan het eind van zo'n sessie begint, denk ik, jouw werk als verandermanager, als je de digitale transformaties wil begeleiden. Mijn ervaring is dat vaak het opschrijven van de oplossing. Daar herken je ook alle uitdagingen in Namelijk ze worden niet concreet, ze wijken uit, het is niet meetbaar, etcetera. Dus het is soms moeilijk, om die vervolgstap te maken, en dan is het aan jou, om te kijken Oké, hoe ga ik nu deze mensen, die deze uitdagingen zien, helpen, om die uitdagingen te veranderen? Een van de dingen die zit volgens mij ook in het boek Is boek is, dat je ook de juiste KPIs hebt, dus op de juiste manier ook een innovatie van transformatie aanstuurt. Want uiteindelijk denk ik, dat het ook gaat om het proces. Wat leren we in de stappen? Dus, als uiteindelijk een traject niet lukt, wil dat niet zeggen, dat het niet gelukt is. We hebben heel veel geleerd, we hebben heel veel stappen gemaakt als organisatie, alleen het eindproduct, wat we gewend, is het niet, maar het is wel iets anders geworden.

Gijsbert: 44:12

En dat is een beetje, als je weer terugkijkt naar sport, was iemand, die vroeg joh, je bent tweede geworden, is nu je seizoen naar de klote? En nee, want het is een proces. We hebben elke dag een training, we werken aan elementen, daar leren we van, daar hebben we persoonlijke ontwikkeling van, en daar kan er maar één organisatie in die richting ontwikkelen, dat het een hele goede basis is, om in ieder geval meer succes te creëren op je digitale transformatie. En het fijne van alternatieve KPIs is ook, dat het altijd succesvol is, ook al is het niet succesvol.

Menno: 44:51

Ja, en dan met de toevoeging, dat wij natuurlijk nu heel veel over die digitale transformatie hebben En even vanuit mijn formulering, die ik net gebruikt, is, dat je dus die organisatie echt ingrijpend verandert, dus qua talent en businessmodel waarschijnlijk of toegevoegde waarde. Als het een overheid is, kan natuurlijk wel heel goed zijn, dat je, als je die stappen doorloopt, dat je eigenlijk zegt nee, maar wij gaan toch à la Stena Line, wij gaan heel erg op de digitale optimalisatie zitten. Dat is een keuze. Ja, maar dat bepaalt ook wel in sterke mate de KPIs, die je kunt formuleren.

Menno: 45:27

Dus, de digitale transformatie met een KPI kan ook wel, maar dan kom je in de KPIs, die we vaak niet gewend zijn. Dus dan heb je het meer over, dat je bijvoorbeeld Een andere typologie mensen gaat aannemen, dus dat je in plaats van Hardcore IT'ers, dat je meer antropologen gaat aannemen, omdat je meer, je wil meer fluide worden in de aansluiting met de Marc Noem, maar wat? Dat zijn ook beelden, en dan kun je ook wel eens. Ik denk, dat we ook daar vaak niet voldoende praten in KPIs. Ze zeggen, ja, nee, maar in transformatie kan ik niet.

Menno: 46:00

In KPIs. Ik zeg, daar kun je ook wat mee. Dus je nou ja, wat ik net zei, je kunt wat zeggen over hoe je organisatie eruit wil zien, maar als het om digit, digitale optimalisatie gaat, laten staan reparatie, dan moet het keihard meetbaar zijn. Dat is de andere valkuil is, dat ik daar dan zeg ja, nee, maar het is een trans, het is een evoluerend proces. Ik zeg nee, je wil gewoon 15% kostkutting doen, en je redt dat niet zonder IT. Je gaat het nu met IT doen, en dat moet leiden tot zo en zo Of minder calls of whatever je beoogt.

Gijsbert: 46:37

Ik ben wel heel benieuwd. Je bent al bezig met je elfde boek. Je zit al heel lang in het vak. Waar komt nou jouw passie voor digitale transformatie vandaan, en waarom wil je elke keer directies verder helpen, om het hier beter in te doen?

Menno: 46:51

Ja, dan zou de wedervraag zijn, wat beter in te doen? Ja, dus de wedervraag is wat is dan de definitie van het vak? Dus, ik weet niet. Ik ben geen IT'er, ik ben geen hardcore HR, maar hoe zie je jezelf?

Gijsbert: 47:01

Ben jij spreker en boekenschrijver Of ben jij iemand, die transformaties begeleidt bij directies?

Menno: 47:07

Nou, ik ben het alle drie, denk ik. Dat maakt het ook leuk. Daarom kan ik, denk ik, ook doen, wat ik doe. Spreken is leuk, want dan ben je ook veel de passant, hè, en soms de entertainer of de inspirator. Ja, ik zeg, dat is ook een vak, hè, vind ik, dat is ook iets. Maar ik zou alleen dat zou ik te dun vinden. Boeken schrijven, vind ik een hel. Dat is echt een hel. Ik vind het een hel. Er zijn weinig mensen Ik geloof Iemand, die zegt, dat ik er heel veel plezier in heb, maar goed, ik vind het een hel.

Menno: 47:42

Maar het is een fantastische manier Om twee dingen Om toegang te krijgen tot oneindig veel cases. Dat vind ik mooi. Dus ik denk, dat we ook veel meer nieuwsgierig moeten zijn. Ga kijken, weet je wel, trek zo'n directie mee, weet je wel, en dan idealieten, niet weer met z'n allen naar Silicon Valley, maar juist meer hands-on, weet je wel. Ik ga oneindig liever bij StenaLine kijken, dan dat we weer met z'n allen naar Google gaan lopen, turen of iets anders, super, super, hips of whatever.

Menno: 48:15

En schrijven is ook voor mij de ideale manier, om deze hele thematiek echt te doorgronden. En dan mogen mensen nog steeds zeggen, ik heb er een ander idee bij een andere definitie, maar ik heb dan voor mezelf wel het idee. Ik weet in ieder geval, wat ik denk, dat het is. En adviseren is ja, dat vind ik ook mega moeilijk en uitdagend, maar verrijkt ook. Ik ben natuurlijk zelf ook wel manager, en ik heb zelf ook in de directie gezeten. Dat geeft ook wel een soort nederigheid, dat je denkt, ja, er is heel veel meer, weet je wel, want ik kan op mijn podium heel makkelijk kletsen. maar als iemand gewoon al 30 jaar een carrière opbouwt in de organisatie X of Y, ja, dan kan ik wel zeggen, je moet heel erg de waarom vraag stellen. Maar die denkt ook, ja, ja, dan vinden ze me niet aardig meer, of het betekent wat voor mijn carrière.

Marc: 49:11

Dat is volgens mij ook wel een mooi haakje. We zijn daar vakgenoten. We hebben het nu heel vaak Vaak, natuurlijk ook over directie en welke stappen ze daar moeten nemen. En dan heb je ook nog gewoon de mensen, die het moeten doen Innovatie managers, vaak ook digital managers of e-commerce managers, die vaak die rol hebben opgepakt, zijn een soort van unicorns, lijkt het wel. Die moeten alles maar kunnen, die moeten alle organisatieveranderingen begeleiden Door gronden, want dat is vaak de rol, die ze op zich nemen, dat Dat is vaak de rol, die ze op zich nemen, dat ze vaak vanuit een innovatierol misschien zijn gestart, ze hebben interesse in deze digitale ontwikkeling, maar dan moeten ze eigenlijk gewoon heel de organisatie mee zien te krijgen. Hoe heb jij die relatie met die mensen, of spreek je die eigenlijk bij?

Menno: 49:49

hen nooit. Nou ja, dat vond ik ook wel heel leuk, toen ik dat nieuwe boek schreef. Dan interview je weer allemaal mensen uit het vak, en ja, dan verbaast me dan elke keer weer. Dat zei ik nog tegen Ansla, tegen mijn vrouw. Het zijn gewoon hele gave gesprekken, en natuurlijk alle interviews zijn leuk. Maar ik heb nu ook weer ervaren, het zijn mensen met een voorwaartse gedachte, ze willen, ze zien ook wel, waar het heen moet. Het is natuurlijk ook vaak een valkuil. Wij denken vaak al gewoon op, prima te weten, waar het heen moet. Laat mij het zelf maar doen. En juist in dat zelf doen zit vaak ook wel de tragiek. Dus, ik zou onze vakbroeders en zusters ook veel meer toewensen, dat je een team bouwt. Ik heb al veel over HR gezegd, maar vooral ook de business, want ik ga eigenlijk niks doen, als er niet iemand vanuit de business aanhaakt.

Menno: 50:45

Ik wil echt een sponsor in het directieteam, en ik wil ook al nu al de waarborg hebben, dat als die sponsor ooit weggaat, dat er een nieuwe sponsor is, want ook daar roeleert men natuurlijk heel veel. Ik wil een aantal business cases al hebben. Ik wil misschien toch wat van buiten, wat sparring, misschien op deelgebieden, wellicht ook consultancy, maar denk ik echt op deelgebieden, iemand, die mij misschien begeleidt, kan ik een raad van inspiratie van andere vakbroeders? Ik denk, dat we ook veel te weinig gebruik maken. Nou, jullie hebben natuurlijk een mooie club, maar ik denk ook, in dit soort trajecten zou je ook een soort collegiale coaching kunnen inruimen. Dus dat zou ik toewensen. Dit is niet iets, wat je je komt naar heel eind door je passie en je fascinatie ervoor, maar het is ook direct je afbraakpunt, ook direct je afbraakpunt. Dus daar heb je hem weer Met zijn enthousiasme en zijn ding.

Marc: 51:44

Ja, we noemen ze ook wel onze vakgenoten, maar ik denk ook, zeker, in ons verhaal is het vaak lotgenoten.

Gijsbert: 51:49

Ik vind dat nog wel interessant. Wat mij opvalt, volgens mij is innovatie naar reis. En omdat wij zo gepassioneerd zijn over wat we doen, hebben we ergens het ideeassioneerd zijn over wat we doen, hebben we ergens het idee, het is leuk, wat we doen, het is super motiverend, zeker als je resultaten bereikt En de organisatie meeneemt, waardevol. Maar ergens heb ik ook het idee, dat we denken, dat de reis alleen maar fun is, terwijl het gewoon ook lopen is, blaren is, het is warm, soms zet het tegen. Dus dat we onszelf goed moeten realiseren, dat we bezig zijn met die reis, maar dat het ook echt moeite kost.

Gijsbert: 52:20

En inderdaad, wat jij zegt, dat we vaak de reis alleen willen maken, dat we volledig regie willen hebben over het team, dat het doet, waarbij we onvoldoende in de bus meenemen Management en mensen, die ons kunnen ondersteunen, om onze reis makkelijker te maken. En ik denk in ieder geval in mijn ervaring dat zie ik vaak terugkomen bij teams dat die twee elementen denken, dat het alleen maar makkelijk is en het vooral zelf willen doen. Dat je daar goed op kan verbeteren, want juist als je de organisatie meeneemt, dan ga je uiteindelijk verder.

Gijsbert: 52:51

Misschien niet sneller, maar wel verder, dus ik denk, dat dat ook wel goede tips zijn.

Menno: 52:58

En daar nog een je triggert weer wat moois. Ik denk, dat we ook teveel in de push zitten, en het meest krachtige, wat je kunt creëren en dat geldt ook voor andere vlakken ook innovatie is pool. Dus hoe kun je nou zorgen? en daar kun je zelf wel in manoeuvreren, maar hoe zorg je nou, dat de rest van de organisatie aan jou gaat trekken? Dus de meest succesvolle transformatie, die ik heb gezien, was een directie of een CEO, die zei binnen vijf jaar verwacht ik van al onze business units, dat 20% van de business uit digital komt, punt. Nou, die business directeur dacht hoezo, wat gebeurt hier, wat is dit? Hoe Die businessdirecteur dacht wat gebeurt hier, wat is dit, hoe moet ik daar Paniek in de tent, terwijl zo'n CEO dan later ook zegt ik riep ook maar wat bij, wij spreken, dat is ook een steen in de vijver. En vervolgens denken die mannen en vrouwen wie kan mij hierbij helpen? Wie kan. En dan hoop je natuurlijk, dat ze jou een goede man of vrouw vinden, om dat te gaan doen. Dus je kunt ook zelf je pool Mee creëren. Ander is, dat jij zelf al aan de gang gaat En gaat proberen, die hele float Of die hele tanker met jou mee te sleuren. Allemaal mannen en vrouwen, die denken, mijn bonus Wordt gewoon nog steeds bepaald Door wat ik altijd al heb gedaan, en die gaan dan wel hele interessante gesprekken met je voeren En wilwillend Iedereen wil wilwillend overkomen.

Menno: 54:22

Maar die denken At the end of the day, ja is niet mijn ding, en dat is, denk ik, een fundamentele weefout, en ik zou het in alle tijden dat proberen te vermijden. Dus je denkt, ja, maar het is vooral mijn ding, en dat is lastig, als je heel enthousiast bent En je vindt het gaaf En je wil dat gaan doen. Het is misschien ook wel een beetje een soort godssyndroom, dat je denkt, ik weet dit allemaal. Het is van push naar pull.

Marc: 54:45

Zou ik nog een vraag over. Steeds meer organisaties kiezen er ook voor, om meer een losse innovatie unit Of zo te hebben, maar dat op te nemen in hun, dat het geïntegreerd is in de business. Zie je dat als een opportuniteit of een kans, of zeg je van nee, je moet dat juist los houden. Je moet dat altijd buiten je organisatie of in ieder geval buiten de core organisatie stoppen, anders gaat het niet snel genoeg. Zie je voorbeelden, waar het wel werkt of waar het niet werkt.

Menno: 55:10

Nou ja, daar kun je, denk ik, ook weer die. Het is eigenlijk weer hetzelfde rieteltje. Reparatie laat ik even weg, maar optimalisatie Ik denk, optimaliseren is kunnen we veel meer beleggen, ook op de werkvloer. Het meest simpele voorbeeld is ik heb ook met een organisatie gewerkt, een receptieteam, en dan zei ik hoe kunnen we nou de kwaliteit van dit receptieteam verbeteren? Dat is een nulmeting. Wat vinden de bezoekers van dit receptieteam? Nou, zessen, het doet, wat het moet doen. En met die mensen zelf hoe kunnen we nu, dat de beleving hier een negen wordt? Dat is optimalisatie. Maar daar kun je bij hoe gaan we met onze leveranciers om? Hoe gaan we al dan niet digital en Daar vaart zelf vaak een digital component bij zitten?

Menno: 56:01

Rijktijd, denk ik, als het gaat om innovatie, maar zeker om disruptie. We gaan iets creëren, wat helemaal nieuw is voor een nieuwe groep. Dat is zo moeilijk, omdat aan de bestaande olietanker dat is onmogelijk, bijna. Dat moet je ook helemaal niet gaan proberen. Het ergste, wat je kan gebeuren, is, dat ze dan de daily business uit hun handen laten vallen En met z'n allen op de hei zitten, om hun eigen businessmodel te disrupten, terwijl ik denk Ja, ik wil gewoon nu geholpen worden in dit businessmodel. Je gaat ook mensen helemaal over de toeren maken, die helemaal niet gekozen hebben, om innovatief te zijn. Maar een klein gedeelte van mensen vindt dat leuk En heeft dat ook in zich. Oh, dit is weer organisatiedesign.

Menno: 56:44

Bijna de podcast organisatiedesign.

Gijsbert: 56:48

Ik ben het wel met je eens. Ik zie dat ook veel, dat alles, wat het bestaande verdienmodel is Er zijn H1, h2, h3 geredeneerd, wat dichter bij huis Dat gaat steeds meer gewoon de business in, waarbij het innovatieproces eigenlijk aangepast wordt aan het standaard organisatieproces of iets verre, in ieder geval, dat wordt gelijk getrokken. Dat het ook niet een soort van een clubje is, dat een nieuw taaltje spreekt en ergens anders zit, maar dat moet gewoon de business as usual zijn, en dan kan je gewoon alles gaan verbeteren van producten, diensten etc. En dat er een aparte club is, een innovatielab, een innovatiehub of een innovatieteam, dat veel meer bezig is met nieuwe verdienmodellen en nieuwe businessmodellen, want dat is langere termijn en daar heb je andere capabilities voor nodig.

Gijsbert: 57:29

Maar daarmee zorg je voor slagkracht op allebei, en ik denk, dat dat een goede keuze is, om het op die manier te organiseren. Dat komt wel. Ik zie dat veel terugkomen. Hebben we nog één vraag niet gesteld? Nou ja, ik was wel heel benieuwd, wat je zei. Ik heb een aantal trajecten gedaan, maar ik ben ook wel altijd benieuwd naar waar heb je nou het meest geleerd? En vaak leer je het meest van iets, wat je met volle passie inging, maar niet gerealiseerd hebt. Heb je een voorbeeld van een leermoment voor jezelf, dat je denkt oh ja, dat had ik dus heel anders moeten doen.

Menno: 58:00

Nou, ik vind het sowieso, dat dit, ik doe het misschien 25 jaar en dat het een verdurende reis is van vallen en opstaan. Ik denk, dat ik best dingen kan, maar ik kan ook heel veel niet. Dus daar begint het, denk ik, mee. Maar ik ben er wel steeds meer achter, dat ik vaak wel goed zit met mijn intuïtie. Of anders geformuleerd, de keren, dat het me misging of gaat, dan dacht ik, ik had het eigenlijk al gezien, dus in een sessie. Dus ik ben veel eerder om naar de pijn toe te gaan, zelfs als dat ertoe leidt. Ik zeg ook wel vaker nee tegen mijn klus bijvoorbeeld, en dat kan ik dan misschien makkelijker, dan dat je intern zit. Maar ik denk, dat dat ook steeds meer de lakmoesproef moet zijn Sneller naar de pijn, sneller naar, waar je denkt. Als je al in de tweede meeting denkt, ja, gebeurt er weer hetzelfde, dan zitten we weer. Weet je, op een gegeven moment zeggen we oh, maar spreken we hier allemaal dezelfde taal? Of ik snap het niet. Ja, zitten knikken over blockchain, achtige dingetjes, of andere voorbeelden, waar ik later dacht ja, ik heb vaag vermoeden, wat het waarschijnlijk was, en dan blijkt, dat vaag vermoeden is niet goed genoeg. Wat bedoel je dan? Zeker ook, als je met IT'ers werkt. Dat zeg ik ook altijd tegen mensen in de directie. Het is hun werk. Om jou uit te leggen op een manier, dat jij het snapt Of het digital man of vrouw, ja prima, maar leg het maar nog een keer uit, je zit gewoon een reden op deze plek, dus je zult niet helemaal van de wagen afgevallen zijn. Ja, die valken ben ik toch te vaak gelopen, dat ik ook maar interessant mee zat te knikken. Het is ook een soort professionele nederigheid, en Het is ook een soort professionele nederigheid, en tegelijkertijd daarin ook wel scherp te zoeken.

Menno: 59:42

Het zit zelden in de dingen, die toch iedereen al ziet. Dus laat mij zien, wat jullie tot nu toe hebben gedaan. Ik vraag altijd stuur mij alle spulletjes op, die je hebt Vaak aan de mate van de hoeveelheid papier, die je krijgt, of de hoeveelheid pdf's, die je krijgt. Als ik overstel het woord op papier, dan denk ik, dat zeg ik dan ook in de eerste meeting. Wat me in ieder geval op is gevallen, is, dat jullie heel goed papier weten te produceren, en dat begint mij vaak al te gniffelen Leiden jullie daar zelf iets uit af? Ja, we zijn wel vaak goed in het bedenken van ideeën, maar minder in de uitvoering. Dan hebben ze eigenlijk zelf het antwoord al gegeven. Ja, dat ben je dan nog niet. In het begin ging dat allemaal doorakken en ging daar heel intellectuele dingen over, proberen te roepen Ja, dan doe ik hun werk. Nou Hoi.

Marc: 1:00:26

Leuk. Nou ja, ik zou zeggen, ga allemaal de boeken van Menno Lanting lezen. De nieuwe komt er binnenkort, aan September. Woord aan September, september. Dankjewel Menno, dankjewel Gijsbert, dankjewel Marc, dankjewel.

Menno: 1:00:38

Menno Marc Gijsbert. Dankjewel.