#7 - Vier seizoenen van innoverende IT-organisaties: In gesprek met Anneke Keller en Tim Meeuwissen

Anneke Keller (CTO van Postnl, voorheen o.a Wehkamp, Jumbo en TomTom) heeft samen met Tim Meeuwissen  (Head of pathfinder bij Jumbo en voorheen o.a. Spil games), het boek "The Cherry Model" geschreven.

Het boek beschrijft de vier seizoenen waar innoverende IT-organisaties in ontwikkelen.
 
In de podcast gaan we dieper in op de verschillende seizoen. Daarnaast gaan we in op specifieke voorbeelden waar Vakgenoten echt wat aan hebben. Vaak begrijpen we niet goed hoe keuzes op een IT afdeling tot stand komen, na het beluisteren van de podcast heb je een veel beter beeld. 

Deze podcast is dit keer opgenomen bij Digital Agency,  Social Brothers in Utrecht.

Transcript

Marc van Venrooij: 0:06

Welkom bij Vakgenoten. De podcast over digital en innovatie. Marc en Gijsbert gaan in gesprek met verschillende gasten op zoek naar inspiratie en een mens achter het verhaal.

Marc van Venrooij: 0:27

Hey Gijsbert, daar zijn we weer. Hey Marc, alweer een podcast, ja, de volgende Vandaag ook een hele mooie. Maar voordat we starten, willen we ook even nog wijzen op onze portal vakgenotencom.

Marc van Venrooij: 0:39

Ja, klopt, we hebben een nieuwe website, zelfs bekend, vakgenotencom. inderdaad, de LinkedIn community bloeit en groeit, dus sluit je aan bij de community. Kijk naar de events Vier events het komend jaar, en we hebben ook een mooie inspiratiereis. En Marc, waar gaan we heen dit jaar?

Marc van Venrooij: 0:56

Naar Kopenhagen. Dat wordt tof, denk ik. Ja, zeker weten.

Marc van Venrooij: 1:00

Maar vandaag wordt ook heel tof, want we hebben twee hele mooie gasten Anneke Keller, net CTO, nieuwe CTO van PostNL, hiervoor bij Wehkamp gezeten. Jumbo, tomtom, coolblue Zo mooie lijst En Tim Meeuwissen, head of Part-Finder van Jumbo En hiervoor bij Spilgames gezeten en ook zelf nog je eigen bedrijf gehad.

Marc van Venrooij: 1:29

Je hebt een CMS lopen bouwen toen in die tijd?. Maar wat was je eigen eerste bedrijf?

Tim Meeuwissen: 1:32

erp software, van de grond af aan geschreven. Dat is iets, wat ik je niet kan aanraden, maar het is wel heel leerzaam, heel leerzaam.

Marc van Venrooij: 1:43

Volgens mij ook heel leerzaam, want je hebt ook nog een boek geschreven, samen met Anneke, en ja, daar willen we vandaag natuurlijk met jullie over praten, maar ook als vakgenoten kijken. Van wat kunnen we hiervan leren? Anneke, in je boek beschrijven jullie vier fases, die IT orgganisaties aan de hand van jullie boek doorlopen Vaak kom je binnen als een nieuw bedrijf, dan kom je volgens jullie boek in de winterfase, kun Als een nieuw bedrijf, dan kom je volgens jullie boek in de winterfase Kun je heel kort wat meer toelichten over die verschillende fases?

Anneke Keller: 2:09

Ja, dat denk ik wel, wat we eigenlijk doen. Het boek heet de Cherry Model. Dat gaat over de kers, dat is de metafoor, die we gebruiken, en de kers staat eigenlijk voor een aantal dingen. Zoals iedereen weet Vooral als je bij Jumbo werkt heeft een kers een harde pit en een zachte buitenkant. En die harde pit is belangrijk, want daar groeit een nieuw boom uit, en die staat bij ons voor de hard skills, en die pit kan niet zo goed zonder de rest van de kers, die zachte buitenkant, en dat staat bij ons voor de soft skills, want als zo'n kers uit die boom direct naar beneden valt, dan komt die in de schaduw van de boom terecht. Daar heb je niet zoveel aan, want dan kan je niet groeien. Dus die zachte buitenkant is belangrijk, want dan komt er een vogeltje, eet die kers op en brengt hem er. Ook voor teams en voor mensen, die willen innoveren. Als je een team bent of een organisator, maakt eigenlijk niet zo gek van uit, maar je hebt je hard skills en je soft skills nodig, om verder te komen, en daar hebben we over geschreven. En dan zeg jij van ja, dan ga je de seizoenen door. Ja, dat heeft er weer mee te maken.

Anneke Keller: 3:19

Dat, wat we geprobeerd hebben, is, het boek zo te schrijven, dat leiders van ITafdelingen of de IT-teams en eigenlijk stiekem misschien ook wel van andere teams maar goed, wij hebben zelf, tim en ik, altijd in de IT gewerkt, dus wij durven niet zomaar te zeggen, dat dat ook van toepassing is op allerlei andere teams Het bedoeling is, dat je, omdat je die metafoor goed in je hoofd hebt, kan onthouden, wat handig is, om in welke fase te doen. En om die fases nou ook een beetje een metafoor te geven, hebben we de seizoenen genomen. Dus het hele boek gaat eigenlijk over een kers, en die hangt aan een boom, en die boom, die is af en toe in de winter, af en toe in de lente, af en toe in de zomer, en naarmate van de fase, waar je in bent, is het handig, om als leider tenminste zo hebben wij het altijd gedaan bepaalde dingen te doen om ervoor te zorgen, dat je verder komt, en jullie hebben dat samen geschreven.

Marc van Venrooij: 4:18

Jullie hebben voor een Engelse vorm gekozen. Het is nu een paar maanden uit. Jullie hebben elkaar leren kennen bij Jumbo, of hoe is jullie eerste contact eigenlijk ontstaan?

Tim Meeuwissen: 4:28

Ja, dat vragen we onszelf ook nog een beetje af, want Anneke meende mij al te kennen.

Anneke Keller: 4:31

Ik wou net zeggen, ik weet het wel. Alleen Tim is het vergeten. Dat is het probleem.

Tim Meeuwissen: 4:34

Nou, ja, in ieder geval, bij Jumbo gingen we met een persoon, dat is in ieder geval het verhaal.

Anneke Keller: 4:39

Ik heb heel lang geprobeerd, om Tim bij Coolblue aan te nemen, maar dat is gewoon niet gelukt.

Tim Meeuwissen: 4:44

Je zat ook bij Speelgame? Ja, ik zat bij Spilgames. En wat deed je?

Marc van Venrooij: 4:51

Dat was een super mooie, interessante omgeving. Wat deed jij besluiten, om dan vanuit jouw rol bij Humbo te gaan werken?

Tim Meeuwissen: 4:59

Wat was de reden? Nou ja, dat was zeker niet, omdat we e-commerce deden. Oké, want zoals ik ook in het boek beschreef, dat had ik eigenlijk een beetje afgezworen. E-commerce, dat hadden we wel gezien, hè, Marc? Ja, dat kenden we. Ja, Marc en ik kennen elkaar al, we hebben een beetje historie met elkaar. Maar ik dacht, de e-commerce, ja, dat gaat ook niet meer worden. En toen kwam ik bij Jumbo, en toen werd mij eigenlijk tijdens de sollicitatie Ik eigenlijk al in mijn achterhoofd had van nou, dit is niet voor mij. Toen zei een van de teamleads, die zei van ja, we hebben je nodig, man, want het is een uitdaging.

Tim Meeuwissen: 5:47

En toen dacht ik jeetje, zo'n grote organisatie, het is een uitdaging. Toen dacht ik zo'n grote organisatie, die nou zoveel aan het inzetten is op innoveren en groei, zo'n organisatie, die pitten geeft, waar je dus echt een verschil kan maken, om een nieuwe stap in te zetten, dat vind ik wel gaaf. En dan gingen we dus niet meer om de core business, want ja kan van speel, games, spelletjes daarvoor, erp-systemen, logistieke systemen ook voor expert en zoals je weet.

Tim Meeuwissen: 6:17

Dus, het gaat me niet zozeer om de, om de, om de core business, maar wel om de uitdaging en innovatie En het oplossen van complexe dingen. En dat vond ik daar ineens onverwachts, en toen kwam Anneke om de hoek.

Gijsbert van der Sleen: 6:36

Ik ben wel benieuwd. Anneke, jij zat er al, en jij was gevraagd, om iets te doen. Dus jij komt binnen in winter. Dus in welke ronde is hij aangekomen En in welke periode heb je hem aangenomen?

Anneke Keller: 6:50

Nou, weet je jullie, Het boek begint inderdaad bij winter, en het klopt wel, dat ik een aantal keren bij organisaties ben begonnen, terwijl het winter was. Even voor de mensen, die nog niet weten, wat winter is Winter is het moment, waarop je als IT-team het zwaar hebt, waarin je systemen omvallen of je Marc niet goed is Of er dingen gebeuren, waardoor het team zich toch wat onzeker gaat voelen. En winter is dan echt een moment, waarin je in de survival mode zit. Je moet overleven. En dan als leider wil je wel graag, dat iedereen de moed erin houdt En een beetje de zon achter de wolken ziet.

Anneke Keller: 7:33

En inderdaad, toen ik bij Jumbo begon, toen was het echt wel zwaar op de online omgeving, want we wilden heel graag veel verkopen Of we wilden graag meedoen aan die e-commerce Marc. Alleen het systeem, wat we hadden, dat had echt nog wel een heleboel liefde nodig. Tim is gekomen toen. We hadden een hele zware kers gehad. Iedereen, die in e-commerce werkt, weet, met kers op de meeste retail systemen is het enorm druk. En net daarna gingen we bouwen, gingen we zorgen, dat we langzamerhand de goede kant op kwamen. En ik denk, dat Tim ik weet het ook niet helemaal meer zeker, maar ik denk, dat het onderdeel was van de allereerste organisatiewijziging, want toen weer je badfinder.

Anneke Keller: 8:19

Ja, dat moet wel want er waren daar voornamelijk nog geen badfinders. Je was de eerste, je was de tweede, joep was de eerste.

Gijsbert van der Sleen: 8:31

Ja, dat is wel mooi, jij werkte al met dat model. Uiteindelijk beschrijf je ook van dat model heb ik opgeschreven Op basis van mijn ervaringen bij verschillende organisaties, dus ik ben ook wel heel benieuwd.

Anneke Keller: 8:42

Hoe ben je tot die visie gekomen? Ja, weet je, het is niet zo, dat de visie helemaal van tevoren bedacht was bij Jumbo en dat je het dan op een gegeven moment gaat uitvoeren. Je hebt het net al gezegd ik heb ook bij een aantal andere bedrijven gewerkt. Ik ben ooit begonnen bij KPN KPN is toch een grote gestructureerde organisatie Daarna bij TomTom, daarna bij Coolblue en daarna bij Jumbo. En eigenlijk, wat er gebeurde, is, dat je regelmatig tegen de issues aanloopt in je organisatie, dat je denkt, we moeten het anders gaan aanpakken, anders komen we niet verder. Dan is het ook zo, dat bij TomTom daar begon ik te werken, toen het net naar de beurs was gegaan En bij Coolblue Nou ja, de meeste mensen kennen Coolblue, daar ben ik gaan werken, toen het nog een heel klein, liefschattig Coolblue'tje was, en dat was het zeg. Maar toen ik wegging. Nou was het nog steeds heel lief en schattig, maar wel heel groot. En omdat je dan steeds door die fases heen gaat, leer je steeds beter, wat je als leider het beste wel niet kan doen En ook, hoe je organisaties het beste kan organiseren.

Anneke Keller: 9:53

Bij Jumbo was het weer een heel andere case. Het was een Marc, een retailbedrijf. Het is een veel groter bedrijf dan nou niet groter dan KPN? Nou, dat weet ik eigenlijk niet precies. Het komt dicht in de buurt, maar wel veel groter bedrijf dan. Nou niet groter dan KPN, nou dat is, dat weet ik eigenlijk niet precies. Het komt dicht in de buurt, maar wel veel groter dan TomTom en dan Coolblue. Dus dat was toch wel weer een andere organisatie.

Anneke Keller: 10:13

Maar op een gegeven moment dacht ik oh wacht, ik kan uit het ene bedrijf dat stukje pakken, uit het andere bedrijf dat stukje, en dan combineer je dat allemaal, en toen zijn we wel die organisatiestructuur gaan bouwen, waar die Pathfinder een onderdeel van is. Maar het was zeg, maar het hele kers was er nog niet. Eerlijk gezegd, is dat pas op papier gekomen, nadat ik bij Wehkamp gestopt ben en ging nadenken over wat ik nou eigenlijk allemaal had gedaan in die afgelopen jaren. En de reden daarvan was, dat mensen mij steeds vroegen van joh Anneke, hoe heb je dat nou aangepakt? in al die organisaties Er is zo hier en daar wel eens wat goed gelukt, zeg maar, en dat is natuurlijk fijn, als je daar antwoord op hebt.

Anneke Keller: 10:52

Maar dat had ik eigenlijk niet zo goed, en daarom hebben we eigenlijk ook een beetje dat boek geschreven, want wat het idee is, kijk, wij hebben iets opgeschreven, waar wij zelf van denken van voor ons heeft dat gewerkt, voor mij heeft dat gewerkt. Het is een model, waarvan ik niet weet, of dat voor iedereen werkt, maar ja, dat wil ik wel graag weten. Dus, als je dat dan opschrijft, kunnen mensen het lezen, kijken, hoe dat connect met de dingen, die in andere bedrijven gebeuren, en dan kunnen we misschien met z'n allen er een soort model van maken, wat voor alle IT-organisaties werkt, of zelfs, wat misschien wel voor alle teams werkt. Want ik heb ook wel eens iets over het cash-in-model verteld aan advocaten Of aan logistieke mensen, en die herkennen ook heel erg veel. Dus ja, hoe dat precies in elkaar zit Wij zijn geen wetenschappers Dat moet dan echt een keer onderzocht worden. Maar ja, ik hoop, zeg maar, dat het breed toepasbaar is.

Gijsbert van der Sleen: 11:50

Oké, de vraag aan jou was inderdaad Je wordt gevraagd in een organisatie. Iemand werkt met een bepaalde visie en structuur. Hoe is dat voor jou, om daar binnen te?

Anneke Keller: 12:00

komen als nummer twee, pathfinder Nou.

Tim Meeuwissen: 12:06

Je mag eerlijk zijn, tim, gelukkig, maar anders was ik het toch Eigenlijk. De structuur. Anneke kent mij best wel goed, en ik ben eigenlijk best wel een eigenwijs doel, wat dat betreft. Dus het is niet zo, dat, omdat Anneke vond, dat het op een bepaalde manier moest, dat ik dat dan ook meteen vond of deed, echt daar. Het is natuurlijk wel zo, dat, als je de juiste argumenten hebt en je kunt beredeneren, waarom je iets doet, dan is het veel makkelijker, om dat te volgen. En dat was dus ook zo. Bij Toen Anneke vroeg van Anneke zei volgens mij letterlijk tegen mij Ik heb iets gedaan, kun je komen? En toen Kun je komen, en toen wil je het lezen en zou je ook willen meeschrijven aan het boek.

Tim Meeuwissen: 12:52

En het eerste, wat ik toch ook tegen Anneke zei, is je weet, wat je van me kunt verwachten. Ik hoef het niet per se overal mee eens te zijn. Dat werkt niet zo, maar desondanks werkt het in het boek en heeft het ook op de werkvloer gewerkt. Dus de stappen, die Anneke beschrijft, de wijzigingen, die we hebben gemaakt in de organisatie En hoe dat dat allemaal naar voren is gegaan en door die seizoenen, zoals Anneke ze beschrijals, anneke ze beschrijft, daar kon ik me wel heel goed in vinden, en het heeft zijn uitdagingen, en die beschrijf ik ook in het boek.

Marc van Venrooij: 13:34

Ik vond het ook heel sterk. Het is enig al het model. Laten we zo nog even naar de andere seizoenen loskijken. Wat ik zelf heel prettig vond, is, dat ik het ging lezen, en waar ik helemaal op aan ging en dat was een onderdeel is dat je hebt de business, die wil een nieuwe feature hebben, en dat is belangrijk, want daar hebben we allemaal geloof in, of daar hebben we misschien wel met de leverancier over gehad, gaan we bouwen, gaan we doen, en dat vervolgens dat IT-afdeling zegt van ja, dat komt ergens op de backlog.

Gijsbert van der Sleen: 14:07

Kijk eens thuis, Tim ligt helemaal dubbel nu En dan denk ik oh.

Gijsbert van der Sleen: 14:13

Deze discussie heb ik nog nooit gehoord, en die komt even op de backlog, en dan had ik de hele dag van what the fuck weet je weer aan het weerstand geven. Want dat is zo ervaring, dat is allemaal weerstand, en waarom. Dan moet je weer een business case bouwen, en ik moet zeggen, en dat wil ik ook de luisteraars meegeven Als je het leest, dat boek, dan ga je ook veel beter begrijpen, wat er aan de andere kant gebeurt En waarom die IT-afdeling op die manier teruggeeft. Dus daar ging ik al heel erg op aan, en nou, je moest er zelf natuurlijk ook wel om lachen. Een stuk super herkenbaar Hoe zorg je ervoor, dat medewerkers, die iets nieuws willen of iets willen bouwen, niet in die frustratie komen van IT, die weer weerstand geeft? Hoe ga je daar zelf mee om?

Tim Meeuwissen: 14:59

Nou.

Tim Meeuwissen: 14:59

Ik paas het gewoon door naar Tim Nee hoor, true story, nee, hoe ik het een beetje noem, ik ben eigenlijk iemand van analogieën, dat werkt makkelijk als beeldspraak. Ik noem het meanderen. Dus wat je soms kunt zeggen is Kijk, als je water heeft een bepaalde behoefte, om naar de zee te gaan, dat is het laagste punt, dus dan gaat het ooit uitkomen, en dan doet het middels een rivier. Je kunt dan zeggen ik wil nu al mijn geld, al mijn tijd stoppen in het graven van een kanaal, maar dat is hartstikke duur en heel rechtlijnig en heel ineffectief, want het water gaat toch wel naar zij. Dus wat je eigenlijk zou moeten doen, is zeggen van nou, waar ligt aan de horizon ongeveer, waar ik uit wil komen? En wat een rivier doet, is die meandert. Dus iedere bocht, die die maakt daar, iedere keer is het de koerscorrectie. Dus, samen met je business, samen met je business, samen met je Eigenlijk je business, je bent één bedrijf.

Anneke Keller: 16:09

Ja precies Het verschil tussen business en IT. Dat kan je het beste niet al te veel maken.

Tim Meeuwissen: 16:13

Dat moet je niet te veel benadrukken. Maar op het moment, dat je er dus zegt van Nou, we gaan samen kijken, we hebben een bepaald korte termijn doel, we hebben een lange termijn doel in IT, en je hebt een bepaalde strategie, om daar te komen, dan ga je dat gewoon tot uitvoering brengen. Maar je probeert iedere keer, op het moment dat je, dat je je volgende punt bereikt, probeer, je bij te sturen, dat je in ieder geval niet te ver van jouw einddoel afgaat. En zo blijf je dus pragmatisch voor het halen van je korte termijn investeringen, dus, dat je niet te ver vooruit moet investeren, net zoals bij een kanaal. Maar zo blijf je ook wel iedere keer koerscorrectie toepassen, zodat je ultimo wel daar terechtkomt. Dan heb je eigenlijk de weg van de minste weerstand te pakken. En het voordeel daaraan is, om even binnen die analogie te blijven, een rivier, de Meander, die zet sediment af in iedere bocht, en daar groeien bomen Dat zijn bij ons dan kersenbomen natuurlijk Ja mooi.

Anneke Keller: 17:16

Die heel slecht tegen water kunnen, maar dat terzijde. Maar weet je, wat echt belangrijk is? Want wij hebben het dan heel vaak over soft skills, als je echt vraagt, wat doe je nou in zo'n geval? Er komt een feature, en dat komt ons echt even niet uit Op het moment, dat het gevraagd wordt door de business. Ik hou niet van het woord business, omdat ik altijd zeg, als IT doen we ook business. Maar op het moment, dat je in die discussie zit, is het volgens mij, want, we praten hier tegen allemaal vakgenoten. Dus dan heb je, hoop ik, wat product owners, product managers, maar ook IT'ers. De IT'ers moeten vooral heel goed uitleggen, waarom ze de beslissingen maken, die ze maken, en de product managers en product owners moeten echt oprecht luisteren. En allebei, die dingen zijn soft skills, en als je dat goed kan, dan ga je met z'n tweeën innoveren. Daar zit eigenlijk de crux in.

Tim Meeuwissen: 18:07

Zeker, en het is ook zo, dat je ook je IT-organisatie zo kunt inrichten, dat de teams, die werken aan een functioneel domein, ook eigenlijk dat ze niet een technisch team zijn, maar dat ze functionele teams zijn, domeingedreven teams, waardoor ze hetzelfde jorgon en dezelfde passie dragen Als de business counterpart tussen aanhalingstekens En dat maakt het makkelijker, om die soft skills toe te passen, om samen te praten over hetzelfde onderwerp En dezelfde doelen na te streven.

Marc van Venrooij: 18:48

Als we even terug gaan naar het model, even kort We hebben winteren, we zitten in een moeilijke periode, de basis moet gefixt worden. Als een uptime van een site er niet is, laten we daar eerst maar mee aan de slag.

Gijsbert van der Sleen: 19:05

Dan weet je die fase doorheen. Misschien voor de mensen, die het boek nog niet gelezen hebben En nog niet willen lezen. Je geeft eigenlijk vier tips in die fase, wat je daarin moet doen, en één of twee zijn eigenlijk counterintuitive. Om het mooi Engels te zeggen. Zou je die even kunnen herhalen en kort kunnen toelichten.

Anneke Keller: 19:21

Ja, ik hoop, dat ik ze alle vier zomaar kan reproduceren, maar anders ga je mij vasthelpen Ik heb een boek naast me.

Gijsbert van der Sleen: 19:26

Dat is ook vaak zo.

Anneke Keller: 19:32

Je bent niet voor niks leider. Dan moet je ook wel onafhankelijk van je team kunnen denken. Dus dat betekent dat, als het zwaar is in je team, dan een van de dingen, die je echt goed in de gaten moet houden, is, dat mensen heel erg snel al die donkere wolken zien. Dus weet je, de boze mensen, de gebruikers, die niet met hun applicatie kunnen werken, allerlei dingen, die er dan spelen, dat herken je wel Soms. Dan moet ik ook wel tegen mezelf zeggen joh, er is echt een zon achter die wolken, als je het stabiel hebt, kijk, als er heel veel gebruikers zijn dat is op zich een goed teken, dat er heel veel gebruikers zijn Dat daardoor dan je site plat gaat, omdat hij de lood niet aankan. Maar als je dat fixt, heb je daarna veel gebruikers. Dus dat is bijvoorbeeld een voorbeeld van iets, het zonnetje, wat achter die wolken schijnt. Dus dat vooral ook benadrukken. Ook het glas is half vol en niet half leeg Is in die fase super belangrijk. Iets anders is, als je het heel druk hebt En al die fouten zich maar opstapelen.

Anneke Keller: 20:30

Dan heb je vaak best wat incidenten. Maar een van de dingen, die je ook moet doen, is, zorgen, dat al die incidenten wel een Ja, dat noemen ze bij mijn team altijd een postmortem. Ik vind, dat een heel vervelend woord, maar goed, in ieder geval een evaluatie. Wat is er misgegaan? Het kan natuurlijk, dat je denkt, van joh, ik heb daar geen tijd voor, daar moet je tijd voor maken, want als je niet gaat leren, dan kom je überhaupt niet uit die cirkel.

Tim Meeuwissen: 20:55

Ja, en hoe ga je het ook structureel oplossen?

Gijsbert van der Sleen: 20:57

Dus, het is niet alleen Ja, precies, en dan inderdaad Feedforward.

Anneke Keller: 21:01

Klinkt wel prettiger, moet ik zeggen.

Gijsbert van der Sleen: 21:02

Die onthoud ik Ja postmortem is negatieve energie, feedforward niet, en eigenlijk de vraag, die dan gesteld is Hoe kunnen we het nog beter doen? Dat is positief geframed, en dan ga je nadenken over, hoe het beter kan, en uiteindelijk dat haalde ik er ook uit uit jouw tips Je wil uiteindelijk de organisatie in een mindset krijgen, dat je continu wil verbeteren, op basis van kleine verbeteringen, en dan krijg je de flow erin.

Anneke Keller: 21:25

Ja, zeker, dat moet je inderdaad ook doen.

Gijsbert van der Sleen: 21:29

Je had dus twee van die tips zijn Doe dat, die feed forward, doe dat structureel, en de ander is minder testtijd. Dus maak eigenlijk het werkpakket kleiner.

Anneke Keller: 21:41

Ja, dat is ook een spannende inderdaad. Dus als je zeg, maar een team hebt, wat bijvoorbeeld problemen heeft met het releasen van software, dus je rolt een release uit. Ik denk, dat iedereen het nog wel herkent, als je even meeloopt. Na die release krijg je altijd problemen, want je hebt gewoon vrij veel veranderd, en ja, dat is lastig, en vaak is ook zelfs het release proces zelf zelf is nog best een heel spannend. Trucje Gewoon de software weer even releasen en vernieuwen. De natuurlijke neiging van mensen is, op het moment, dat iets lastig gaat en fouten geeft, om dan nog beter te gaan testen en nog langer vooral te gaan testen, ja, minder vaak te doen. Ook.

Tim Meeuwissen: 22:22

Want. Dat is eng.

Anneke Keller: 22:25

Ja, minder vaak te doen ook, want dat is eng. Ja precies, en minder vaak te doen, en dat is eigenlijk iets, wat je juist heel erg moet breken, volgens mij, en soms is dat best wel wat lastig, om mensen daarvan te overtuigen. Maar wat we bij Jumbo hebben gedaan, is op een gegeven moment echt heel snel achter elkaar heel veel kleinere veranderingen gaan releasen. Het begint zelfs, zonder dat we een geautomatiseerd script daarvoor hadden, en dat was echt wel even heel spannend. Maar het effect ervan was wel, dat we uit dat dal kwamen van die releases, want op een gegeven moment hadden we het zo vaak gedaan, ja, dan ging het gewoon wel elke keer goed.

Gijsbert van der Sleen: 23:05

En wat ik mooi vond, en dat zit misschien dicht, dat weet ik eigenlijk niet. Je gebruikt het ook, om de teams eigenaar te maken daarvan, en omdat ze dat vaker moeten doen, gaan ze zelf op zoek naar manieren, om dat te automatiseren, zodat je het persoonlijk uiteindelijk gaat versnellen.

Anneke Keller: 23:19

Ja, dat is ook wel een beetje een trucje van, dat is een managers trucje, dan moet je hem even z'n oren dicht houden. Maar op het moment, dat je dingen gaat vragen, die developers heel vervelend vinden, zoals elke keer hetzelfde testen, dan wordt het bijna altijd automatisch geautomatiseerd, of dashboards gaan ze dan bouwen. Dus dat is inderdaad ook iets, als je zeg, maar procesmatig iets inricht, waardoor dingen repetitief worden, dan lost dat zich over het algemeen vanzelf op. Even aangenomen, dat je genoeg mensen in je afdeling hebt, die daadwerkelijk dit soort dingen kunnen maken, en dat is bij Jumbo zeker ook gebeurd allemaal.

Marc van Venrooij: 23:54

Top. Dan gaan we door naar het volgende seizoen, de lente. Ja, Wat is specifiek daar aan de gang, en wat heb je daar als tips?

Anneke Keller: 24:09

Nou ja, bij de lente is het zo. Dat is de fase, waarin je bent, zeg maar in die winter geweest, en op een gegeven moment stabiliseert de boel zich, en een van de dingen, die er dan gebeurt met je team, is, dat mensen krijgen wat ruimte in hun hoofd, om over andere dingen na te denken, dan wat er precies morgen allemaal gebeuren moet. Iedereen krijgt net iets Je voelt het ook aan jezelf vaak Iets meer ruimte, om over andere dingen na te denken. Als je dat nou voelt, dat dat zover is En liefst wil je het aan zien komen Het is fijn, als je het de maand van tevoren ongeveer gaat aanvoelen en als je veel ervaring hebt op een gegeven moment, dan voel je dat, dat is het moment, waarop je kan gaan shapen.

Anneke Keller: 24:49

Dus dan moet je eens nadenken met als managers bijvoorbeeld bij elkaar gaan zitten, zit iedereen nog in het goede team? Moeten we de teams misschien nog eens een keer anders indelen, om, kijkende naar de roadmap, die we hebben, nou ja, dat efficiënter of slimmer te gaan doen. En als je op dat moment mensen verandert van team, heeft dat veel minder effect, dan als je dat midden in de winter zou doen. Dus daar gaat het om. Als je echt moet reorganiseren, is dit ook het moment, om daarover na te gaan denken.

Anneke Keller: 25:16

Dit is ook, waarom het boek nou, daar staat een organisatiestructuur beschreven, waar we het net ook al een beetje over hadden met de Pathfinder structuur, die goed gewerkt heeft op een aantal plekken in de bedrijven, waar ik heb gewerkt. Wat daar vooral heel essentieel aan is, is, dat het schaalbaar is. Het is een organisatie vorm. Die kan je kleiner maken en groter maken, zonder dat dat enorme impact heeft voor de individuele medewerkers, zodat, als je hard groeit, bijvoorbeeld bij Coolblue of bij TomTom, wat we toen gedaan hebben, ook bij Jumbo trouwens dan is het niet zo, dat mensen elk half jaar een andere baas krijgen, wat, als je het anders opbouwt, vaak wel het geval is.

Marc van Venrooij: 25:58

Die Pathfinder rol. Wat houdt die dan specifiek in Tim? Is dat pathvinderspelen, of ben je juist lange termijn visie aan het ontwikkelen?

Tim Meeuwissen: 26:06

Ja, wij verkopen koekjes in de organisatie. Nee, wij noemen het pathfinding en niet architectuur. En dat is, omdat architectuur zo'n tekort doet aan het principe van pathfinding, finding. Wat je vaak ziet in wat je vaak ziet bij architectuur, is, dat architectuur zich richt op het zetten van definities in technologie. Right, en dat is heel beperkt eigenlijk. Dat is vanuit een technische bril kijken naar ja, naar hoe ziet het landschap eruit, en daar iets van vinden en eigenlijk ook zeggen, van nou, dat moet je zo doen. Heel veel mensen gebruiken de term ivoren toren. Nou ja, dat is gewoon met de scepter zwaaien, en ik zeg niet, dat architect dat doet, maar dat is wel een connotatie van architectuur. Dan, als je kijkt, wat pathfinding doet, is eigenlijk een pad vinden, waar moeten we heen?

Tim Meeuwissen: 27:09

Dus strategisch kijken wij naar technologie, strategisch, tactisch eigenlijk Proberen te kijken, waar we heen moeten en hoe je daar dan komt. Maar ook als grote verschil is, dat wij meer ook kijken naar de business opportunity, die daar aan ten grondslag ligt. Dus je moet niet alleen met je technische achtergrond kunnen kijken naar het probleem, wat er voor je ligt, maar ook vanuit een ondernemersbril kunnen kijken naar wat gaat me dat dan opleveren En op welke termijn gaat me dat opleveren En waar zit de winst En niet. Gaan we dat dan met z'n allen? Waar zit de winst? En niet, om het maar mooier en technisch beter te maken, want dat is eigenlijk minder belangrijk, dan dat we met z'n allen ons brood kunnen verdienen.

Marc van Venrooij: 27:54

Maar als platformer moet je dan zoals jou enorm onderlegd zijn in development.

Tim Meeuwissen: 28:00

Je moet wel een achtergrond hebben. Dus niet iedereen. Dat is een goede vraag, Marc, want we hebben bijvoorbeeld ook een Pathfinder UX, een super relevante rol binnen mijn team. Waarom, als je het niet kunt cateren naar de behoeften van de afnemer, wat ben je dan eigenlijk aan het doen? Dus het is niet per se, dat iedereen een development achtergrond moet hebben. We hebben ook mensen in mijn team zitten, die een iets betere of een iets zwaardere enterprise architectuur achtergrond hebben, solution architectuur, software architectuur. De een heeft meer skills op infrastructuur, de ander op SAP. Het is heel divers en we proberen ook divers, maar wel redundant.

Tim Meeuwissen: 28:47

Je wil niet alle kennis in één persoon hebben zitten, en het is dus wel van cruciaal belang, dat je, als je in een team zoals het mijne zit, dat je wel de credibility hebt bij de mensen, waar je mee praat, want iemand, die nog nooit aan het toetsenbord heeft gezeten, die valt door de mand. Wat heb jij nou te zeggen over technologie? Het is leuk, dat je dat ooit een keer in een blaadje hebt gelezen, maar je bent geen vakgenoot, dus je weet niet, waar je het echt over hebt. En hier komt eigenlijk weer ook het kersenmodel. En voor Ja, anneke, je weet, ik zeg altijd, de kersenboom heeft stiekem ergens een takje met avocados eraan hangen.

Tim Meeuwissen: 29:38

Dat zijn wij, want die hebben ook namelijk een hele gedegen, stevige pit. We hebben wel een echte achtergrond, waarbij we weten, we hebben het gedaan. Dus je maakt ons daar niet veel in wijs, en er zit ook heel veel vruchtvlees ermee. Want we moeten ook die kennis op alle niveaus en alle verschillende tafels, waarin je zit, om iets voor elkaar te krijgen, dat je het daar ook kunt vertellen. En dat vereist ook heel veel ondernemersvaardigheden of communicatieve vaardigheden, die niet altijd een gegeven zijn, als je naar een architect zoekt of naar een andere rol zoekt. Dus we hebben echt een andere roldefinitie dan de rest van de Marc.

Marc van Venrooij: 30:19

Een soort van unicorn. Dus we hebben het al vaak in de podcast Schapen met vijf poten, maar ze bestaan, ze zitten in mijn team. Hoe ontwikkel je die mensen eigenlijk nog, of hoe ontwikkelen ze zichzelf?

Tim Meeuwissen: 30:33

Mooie vraag.

Anneke Keller: 30:35

Zal ik wel eens proberen, antwoord op te geven.

Tim Meeuwissen: 30:37

Ik denk, dat het veranderd is eerlijk gezegd Dat is goed dan geef jij mijn antwoord.

Tim Meeuwissen: 30:45

Ik ben echt heel erg aan het coachen, op reflecteren, heel erg. Vragen van bewust maken van hoe je je gedraagt, en dus ook ik heb ook sessies met ze, waarin ik ze bijvoorbeeld iedereen moet een tekeningetje maken. En dan geef ik jij het tekeningetje aan iemand anders, dan herverdeel ik het En dan zeg ik van nou, ga maar eens vertellen, links rechts, links rechts, en dan komt er een lelijke tekening uit. Dan zeg ik van ja, maar dat is ook, wat jij aan het communiceren bent Tegen mensen, die nog niet goed begrijpen, welk concept jij hebt bedacht over de toekomst.

Tim Meeuwissen: 31:17

Dus misschien moet je eerst vertellen Nou, we gaan een auto teken, kijk, dat is, probeer ze, kijk. Inhoudelijk hoef ik ze niks te leren. Ze zijn de beste van de beste, ik vertrouw ze. Communicatief is heel moeilijk, om te zorgen, dat je. Het is een soort van schaakspel. Je moet zorgen, dat alle schaakstukken op de goede plek staan, voordat je de grote move gaat maken. En ik probeer, ze daarvan bewust te maken, met ze te reflecteren En te laten ervaren, wat het is, om aan de andere kant van de tafel te zitten, met hun tegenover zichzelf Mooi.

Marc van Venrooij: 31:53

Dan kom ik terug bij die soft skills, die jij ook bespreekt. Merk je, dat je daar ook heel veel steun van elkaar hebt kunnen hebben? In die tijd, zeg maar Om dit te kunnen bespreken.

Anneke Keller: 32:05

Of zat het anders in elkaar? Wij met elkaar toe bij Jumbo? Nou, dat denk ik wel, als je weet, je, als je bezig bent, om binnen Jumbo in mijn rol daar veel dingen vorm te geven, maar je hebt natuurlijk ook gewoon veel dingen, die te maken hebben met de poort van Jumbo, met de Marc, met allerlei dingen om je heen. Dus ik weet wel, dat ik voor een heel groot gedeelte bezig was, wel met technologie en wat we daar allemaal deden, maar ook echt wel met een heleboel dingen, die buiten de afdeling speelden.

Anneke Keller: 32:41

En ik weet, dat ik bijvoorbeeld aan alle pathfinders, maar zeker ook aan Tim, heel veel heb gehad, dat je af en toe ook even met je benen op de grond moet komen te staan en zeggen ja, maar Anneke, je kan er nu wel zo en zo. Dat zou je politiek misschien heel goed uitkomen, als het nu zo en zo gaat. Maar zo zit de wereld niet in elkaar. En het voordeel van alle Pathfinders überhaupt, die ik ken, is dat, ze zijn allemaal vreselijk eerlijk en hebben ook niet echt moeite, om tegen je te zeggen, wat ze precies allemaal denken.

Tim Meeuwissen: 33:08

Zoals Anneke gaat slapen.

Anneke Keller: 33:11

Ja, precies, bemoei je er even niet mee. Dat is misschien wel een goed idee, en dat heeft mij zeker veel geleerd en veel geholpen.

Tim Meeuwissen: 33:20

Maar andersom ook. Ik had op een gegeven moment het is heel moeilijk als pathfinder zijnde Of als je wil iets veranderen. Je bent een horizontaal opererend team. In een technologieorganisatie Is het soms heel moeilijk, om die grote boot te duwen In een richting, waarvan jij weet, dat het goed is. En ik was aan het balen, en voor de zoveelste keer, en ik was gewend, een speedbootje te varen En ik zei op een gegeven moment, ik stond naast Anneke, ik weet het nog goed En ik zei tegen Anneke Anneke, ik ben zo moe, ik ben er misschien wel klaar mee. Het is gewoon niet, vooruit te branden. Maar ja, omdat ik gewoon altijd in de speedboot zat. Dat, omdat ik gewoon altijd in de speedboat zat. Dat ding is gewoon. Ik zeg naar links Bam, haaks op de golf, en we gaan.

Tim Meeuwissen: 34:08

En toen zei Anneke van ja, maar kijk, er zijn twee dingen hier. Je zit op een veel grotere boot, olietanker, dus je bent, iedere graden, die je stuurt, zijn miljoenen liters van waarde, die je aan het verplaatsen bent. En ze zei Tim, kijk eens achter je, als je op de achterkant van de boot staat, ook al is het zo'n grote joekel van een schip, en het lijkt niet te verplaatsen. En als je achter je kijkt, dan zie je ook weer zo'n hele mooie lange streep zo door het water. Dat is het pad, dat je hebt afgelegd Met al die miljoenen liters whatever, dat je met je mee vaart. En dat gaf mij, anneke gaf mij echt een perfecte metafoor, om die schaal te leren waarderen. Maar let nou eens op, vriend, er gebeurt een heleboel Alleen, niet zo snel, als jij wil. Ik neig ernaar, om altijd een paar stappen voor de muziek uit te gaan, zeg maar, en dat is frustrerend dan.

Gijsbert van der Sleen: 35:09

Iemand zei mij ooit als je te ver voor de muziek uitloopt, dan ben je die lul met dat petje op, en dan denkt hij dat.

Tim Meeuwissen: 35:15

Dat is een hele aardige kerel trouwens, hoor Dan loopt de band.

Gijsbert van der Sleen: 35:18

Die loopt nog vijf staten achter je. Dus, je kan wel voorlopen, maar niet te ver voorop.

Anneke Keller: 35:23

Nou, en het is ook zo als je natuurlijk gewend bent, om in wat kleinere organisaties te werken, dan gaan dingen gewoon sneller van links naar rechts. Maar als je het vermogen, op een gegeven moment een team kan zijn, wat een grotere organisatie van links naar rechts kan krijgen, nou ja, bijvoorbeeld dus Jumbo, daar hebben wij natuurlijk heel erg hard aan gewerkt om zorgen, dat we ook online boodschappen konden verkopen. Als dat lukt, dan is dat wel echt een ding, dan krijg je ook echt veel klanten En dan maak je echt een verschil. Toen wij in 2020 corona kregen, dan waren we best heel blij, dat het gelukt was met die online omgeving, kan je je voorstellen.

Marc van Venrooij: 36:01

Vanuit de platformrol hebben we ook dan de lente gehad. Ja, Dan gaan we door naar de zomer.

Anneke Keller: 36:08

Er is nog één dingetje in lente, wat ik heel graag nog even wil benoemen. Ja, dat is, omdat, als je bezig gaat met je organisatie, krijg je ook vaak nieuwe rollen, en op het moment, dat je nieuwe rollen hebt, dan wil je meestal ook wel mensen daarop hebben, en dan ga je ook veel recruten. En een van de dingen, waar we ook best wel wat aandacht voor hebben, is, van hoe doe je dat nou recruten? Want je hoort natuurlijk heel veel van, het is zo moeilijk, om IT'ers te vinden, en ik denk dat, dat is natuurlijk zo. Die Marc is natuurlijk echt best wel krap, maar dat wil niet zeggen, dat dat altijd heel erg moeilijk is.

Anneke Keller: 36:46

Voor mij is het heel belangrijk, dat, als je mensen zoekt voor een rol in je team, dat je echt probeert, om iets meer matchmaking te doen dan echt recruitment, dus dat je echt gaat kijken, of iemand op zijn plek zit. We hadden het net al even, hoe Tim is gekomen bij Jumbo. Wij hebben wel echt oprecht heel hard gezocht, wat is een hele goede plek voor hem, zodat ja op een gegeven moment, dat het dan ja gelukkig ook succesvol is geweest, want hij is er nog steeds. Dus dat is wel iets, wat ik nog ja, dat hoort ook echt iets echt bij de lente, bouw je team, maak echt, vul niet een rol.

Gijsbert van der Sleen: 37:22

Je loopt het risico, dat er dan een hoge turnover rate is. Je kan wel weer. Als het geen match is, zijn mensen snel weg. Bij Tim is het heel goed gelukt, want die zit er al heel lang. En ergens zeg je ook, je moet het niet outsourcen aan HR, en je moet daar wel echt zelf ook een actieve rol in spelen.

Anneke Keller: 37:40

Het zijn wel mensen, die in jouw team moeten komen. Ik zie het altijd als mijn of mijn teams verantwoordelijkheid, om mensen te vinden voor ons team, en zo zou ik het wel aanraden, om te doen. Ik wil dan naar de zomer, want ik denk, als dan halen we het einde nooit.

Tim Meeuwissen: 37:55

Ik denk, dat ook strategisch belang binnen technologie, dat ook in recruiting heel belangrijk is. Dus, als jij simpelweg e-commerce aan bedrijven bent, dan ben je een e-commerce speler Gewoon, een van de velen. Maar als je laat zien, dat je een innovatieve passie hebt en dat je nieuwe dingen wil doen, en dat je dingen, die zo normaal in de Marc zijn, van dat doen we altijd zo en zo en zo, en dat je die ter twijfel trekt En daarvan zeggen, het kan optimaler, dat kunnen we beter doen, dat is ook heel interessant Voor een developer, om op in te stappen, want je kunt echt, je gaat echt tot het naadje.

Gijsbert van der Sleen: 38:39

Bij jullie heette dat, als ik het goed heb, de campus, ja, de Jumbo Tech Campus. Maar heeft dat meegeholpen? Want uiteindelijk geef je dan een label. Je zegt ook van, daarachter zit dan een soort van ambitie, die we hebben als team, en dat helpt mee, om de juiste mensen te werven.

Tim Meeuwissen: 38:55

Dat helpt ook. Dus er zijn heel veel facetten, zoals Anneke ook zegt, die bijdragen aan werving, aanwerving, stel, dat je een Jumbo Tech Campus hebt, is ook. Dus ook echt erkennen, ja, maar dit is wel een serieus ding.

Anneke Keller: 39:12

Ja, maar de campus, zoals we dat bij Jumbo Oorspronkelijk ook bedachten, dat was niet vanwege recruitment, maar meer Tenminste, dat hielp wel, maar wij wilden echt een verschil maken met daarvoor. Dus we richten nu de Jumbo Tech Campus op, want we gaan zelf software ontwikkelen, want we gaan een online omgeving bouwen, en we gaan ook heel veel leren met z'n allen. En daar kwam eigenlijk dat woord vandaan. Ik vind zelf de leus, die we daarbij hadden Silicon Vechel leuker. Mooie term Door naar zomer, als iedereen het goed vindt.

Anneke Keller: 39:47

Ja, Jij vraagt, wat gebeurt er dan in de zomer?

Marc van Venrooij: 39:52

Wat specifiek in de zomer plaatsvindt.

Anneke Keller: 39:54

De zomer is eigenlijk het moment, waarop je je hebt die lente gehad, waarin de boel gevormd is, en dan gaat het op een gegeven moment groeien. Dat is ook zo in de ecologie, dat dingen gegeven moment groeien. Dat is ook zo in de ecologie, dat dingen dan heel hard gaan groeien, en dat is een hele cruciale fase. Je gaat ook weer je stijl veranderen. Wat je bijvoorbeeld doet, is, je gaat heel hard aan je cultuur werken. Dus wij vergelijken het werk, wat Tim doet, ook wel eens met de wortels Weet je, mensen komen binnen, en die zitten op een nieuwe rol. Het maakt niet zoveel uit, of ze van buiten komen of op een nieuwe rol zitten, en die willen dan weten ja, hoe dan? Hoe gaan we dit allemaal doen? En dat moment komt bijna altijd heel snel. In één keer is het er. En dan is het echt belangrijk, dat je om tafel gaat zitten En dat gaat bedenken met z'n allen En ook opschrijven Oké, we zijn nu een nieuw team, of we zijn nu een nieuwe campus zelfs Of whatever je hebt ingericht, en dan ga je dat opschrijven.

Anneke Keller: 40:56

Want als je dat met elkaar een keer hebt afgesproken, dan gaan mensen veel sneller ook daadwerkelijk erop acteren. En als je dan bijvoorbeeld nog mensen nodig hebt, dan ga je ook de juiste vragen stellen in de interviews. Wij hadden bijvoorbeeld bij Kobloe, weet ik nog hadden wij een vraag in elke interview Wil je met deze persoon een biertje drinken op vrijdag? Is dat nou heel relevant, functioneel gezien? Nou ja, ik denk het niet, maar het zorgde er wel voor, dat je even erover nadacht. Van ja, hoe vind ik het prettig, om met deze persoon te werken, en wat het dan precies is, is een beetje moeilijk omschrijven, maar dat soort dingen zijn wel belangrijk. Er zijn nog heel veel dingen in zomer belangrijk, maar we kunnen ook niet het hele boek uitleggen.

Marc van Venrooij: 41:41

Het gaat in ieder geval hard groeien.

Anneke Keller: 41:43

Er wordt gewoon software gemaakt, en het wordt gereleased. Je voelt, dat de sfeer op de afdeling aan het ontstaan is.

Gijsbert van der Sleen: 41:52

Je geeft wel ook aan, dat je een hele duidelijke keuze maakt, van wat is van management, wat is van de teams, en dat vrij veel, dat is een oordeel, maar dat teams veel verantwoordelijkheid hebben, om het zelf te structureren.

Anneke Keller: 42:03

Ja, zeker. Dus dit is dan meer van weet je, je gaat hier ook met je agile aan de slag. Dus, hoe zorg je ervoor, dat teams zo goed mogelijk kunnen innoveren? Nou, over het algemeen is dat, als ze vrijheid voelen, en dus vaak is autonomie dan een heel fijn gegeven, dat mensen, die voelen, dat ze die vrijheid hebben, dat is heel goed en heel mooi, en dat werkt ook vaak, zeker in dit soort omgevingen, erg goed. We hadden het net al eventjes over die rol van pathfinders, want die worden echt vreselijk belangrijk in deze fase, want autonome teams zijn echt geweldig En die kunnen echt heel erg snel. Maar die kunnen ook heel snel allemaal een andere kant op gaan rennen. En dit is precies, waar je Pathfinders voor nodig hebt, mensen, waar ze echt respect voor hebben, die zeggen ja, jongens, dit is allemaal heel leuk en aardig bedacht, maar we hebben nog steeds ook een strategie. We hebben ook nog iets, waar we heen willen Op het gebied van UX, op het gebied van testen, op het gebied van development. Dat is op verschillende gebieden. Maar de pathfinders verleiden eigenlijk de teams, om allemaal dezelfde kant op te rennen, en dan voelen ze ook, wat ze aan elkaar hebben, en dan gaan de teams op elkaar bouwen, en dan gaat het nog harder En inderdaad soms, er zit ook inderdaad nog een heel stuk in over.

Anneke Keller: 43:22

Dit klinkt allemaal heel mooi, maar er zijn ook dingen, die je gewoon als manager moet doen. Af en toe Weet je, er zijn dingen Dus bijvoorbeeld, wat de strategie is, is iets, wat je echt als management ja mee bezig moet, en dat is heel simpelweg, omdat je gewoon overzicht hebt over een heleboel dingen En ook de rest van bedrijven, dat je daar op bepaalde manieren contact mee hebt, waardoor dat makkelijk gaat. Maar dat wil niet zeggen, dat je ook moet bepalen, hoe je technologisch precies iets oplost. Dat is iets, waarvan, als het lukt, dat het fijnst is, als dat gewoon binnen de teams gebeurt. Dus eigenlijk wil je zoveel mogelijk in de teams hebben, behalve de zaken, waar niet voor mogelijk is.

Tim Meeuwissen: 44:02

De kaderstelling is gewoon heel belangrijk. Dus het is prima, dat je autonoom bent. Iedereen is inherent autonoom, eigenlijk Alleen autonomie kan maar tot een bepaald niveau rijken. Dus dat betekent dat je, wil je het spel met elkaar laten werken, dan moeten er spelregels zijn, en dat is vanuit onze positie, vanuit Pathfindingpositie, dus ook een van de moeilijkere dingen, want het werkt alleen maar op basis van consensus. Je wil niet autoritair zijn. Ik zei juist al, je wil geen ivoren toren, praktijken uitvoeren, en aan de andere kant wil je ook anarchie voorkomen, en dat is een hele delicate balans. En dat doe je dus door ook mechanismen in te richten, waardoor je in consensus met de verschillende stakeholders of dat, die nou financieel, contractmanagement, technologisch, wie dit uitvoert, hoe dat ze het uitvoeren, wat ze uitvoeren, je brengt ze bij elkaar, je maakt een keuze, en dan ga je voor je keuze. Die kaderstelling is heel belangrijk, maar is ook een van de meest complexe Aangelegenheden van het hele werk. Daarom heb je zoveel zachte Skills.

Gijsbert van der Sleen: 45:18

En dan gaan we naar de herfst, mijn favoriete tijd van het jaar.

Anneke Keller: 45:21

Dat is ook een mooie tijd, want herfst is het moment, waarop je gaat oogsten. Dan lukken dingen of ze gaan ook soms de veilige kant verkeerd, maar je komt in ieder geval tot een soort einde van je groeifase, en dan even los van dat dat fijn is je gaat naar de cloud toe met iets, je levert nieuwe applicaties op, er komen echt zoveel mensen in je app, dat die enorm hoog in de ratings staat. Dat soort dingen zijn natuurlijk heel leuk, en wat je dan ook echt goed kan doen als leider, is, daarover goed communiceren. Dus je hebt ook als taak, dan trots te zijn. Nou ja, dat is voor mij niet zo moeilijk. Dat ben ik in de rente altijd wel, maar het helpt ook heel erg, als je dat zegt En dat je dat ook niet alleen tegen het team zegt, maar ook tegen de buitenwereld. Mij is echt heel vaak opgevallen, dat de meeste IT teams, waar ik leiding aan heb gegeven, die zijn niet zomaar vanzelf trots op zichzelf.

Anneke Keller: 46:21

Die kunnen altijd nog wel iets verzinnen, wat eigenlijk nog beter moet, en ja tuurlijk, dat is op zich heel fijn, maar af en toe gewoon tevreden terugkijken, waar we het net ook al eventjes over hadden, dat is heel belangrijk. Soms zijn dingen gewoon heel goed gelukt, en dat Ik zou dat ook echt benoemen, en dat helpt ook, om die fase af te sluiten En weer verder te gaan. Overigens is het ook zo Je moet een beetje opletten in de herfst, want soms, dan heb je ook wel teams, die op een gegeven moment toch wel een beetje erg Denken, dat ze alles kunnen. Dus je moet ook wel soms een heel klein beetje Toch weer modereren, want je kunt niet zomaar alles live zetten, wat je gemaakt hebt. Het moet wel blijven nadenken. Dus ik merk wel, dat afhankelijk van de situatie, waar je in zit, dat je daar soms op die manier wat mee omgaat, want als je dat teveel doet, kom je weer in de winter natuurlijk het is ook wel een beetje hoogmoed komt voor de val daar.

Tim Meeuwissen: 47:18

Dus, je moet niet te hard jubelen, want er komt een moment, dat de hele organisatie weer opnieuw En merken, dat we in winter zijn, dat de dingen toch weer anders moeten gaan oppakken, en dan krijg je de volgende cyclus.

Marc van Venrooij: 47:33

Je hebt het benoemd, ook in het boek Close the loop again. Dat is het plan, do check. Ja, dat ken ik vanuit mijn studie als de Demming Circle. Ja, daar is hij ook van, en dat draait natuurlijk op, en daar vroeg ik ook wel een vraag over Is dat je hebt er ook borging nodig. Dus je kunt elk jaar dat rondje ronddraaien, maar je moet ook borging hebben, dat je je algemene performance omhoog haalt. Wat heb je daar nou specifiek voor nodig, om ook die borging te waarborgen?

Anneke Keller: 48:04

Anneke.

Tim Meeuwissen: 48:05

Ik was al aan het antwoorden.

Anneke Keller: 48:08

Maar nee, ik denk, dat het zo werkt. Dus, je gaat inderdaad die verschillende seizoenen door, en op een gegeven moment heb je best veel gedaan, en dan kom je toch weer in een soort winterperiode terecht. Dat klinkt alsof het een beetje een never ending story is, maar dat is niet zo. Ja, het is wel zo, maar ik bedoel, het gaat ook ergens naartoe. Nou ja, wat er gebeurt, is, dat je dan krijg je vaak weer even een wat zwaardere periode. Maar je zult zien, als je dat de tweede keer doet en vooral, als je het de derde of de vierde keer doet, dan kan je daar veel beter mee omgaan. Het team weet al, wat de bedoeling is. Die gaan meteen in de vechtfase, om er weer uit te komen, en je bent best snel weer door die volgende winter heen, en dan ga je toch weer even nadenken. Staat het team nog goed? We hebben alweer inmiddels zoveel veranderd, niet? We gaan nog een keer kijken naar onze cultuur. Dat is ook heel gezond, om daar regelmatig naar te kijken, en op een gegeven moment ga je ook weer oogsten, en dan ga je dus eigenlijk nog die cirkel door, en mijn ervaring is, als je ongeveer drie keer door die cirkel gaat, dan gaat dat team echt steeds harder innoveren, het komt tot steeds briljantere oplossing. Ik ben heel trots op een aantal dingen, die we gedaan hebben bij de verschillende bedrijven En dat in mijn metafoor zeg. Maar dan groeit die innovatieboom, je wordt er gewoon allemaal beter in.

Anneke Keller: 49:28

Ik heb een aantal keren de vraag gehad, van kunnen we dan niet die winter overslaan? En daar heb ik even heel diep over nagedacht, en ik denk, dat dat niet kan. Ik denk, dat je altijd even weer dat moment nodig hebt, waarop je toch weer eventjes heel goed gaat leren, van je fouten, heel goed gaat nadenken, en er gaat altijd wel wat mis met alle systemen. Dat kan steeds minder serieus worden, maar daar moet je toch op voorbereid zijn, dat dat eigenlijk altijd om allerlei redenen toch kan gebeuren, en ik denk eigenlijk, dat het ook wel goed is voor het team. Dus je kan de winter proberen, wat korter te maken, maar ik geloof toch echt, dat je gewoon moet accepteren, dat dat af en toe gebeurt, en dan weer doorgaan.

Tim Meeuwissen: 50:10

Ik denk, dat de winter ook echt de brandstof is, om te erkennen, wat er dan dus ook echt beter moet gaan, als je niet de momenten van realisatie hebt, dat het niet lekker gaat, en waarom het niet lekker gaat. Je moet de pijn eerst voelen. Voordat je het volgende stapje kunt maken, om de pijn weg te halen.

Anneke Keller: 50:28

Je kan je ook bedenken, dat, als je echt een systeem hebt Of een platform hebt en een groep mensen hebt, waar je nooit wat verkeerd gaat, misschien moet je dan gewoon wat harder gaan rennen.

Marc van Venrooij: 50:38

Ja, doe je daar iets niet helemaal goed, ja, daar zat ik over na te denken, En dat was ook mijn vraag daarover. Stel voor, dat jullie nu een nieuw bedrijf gaan beginnen, helemaal vanaf scratch Maakt niet uit, wat je gaat doen Bij verpland Marc.

Anneke Keller: 50:53

Ik denk wel, dat er een e-commerce bedrijf wordt.

Marc van Venrooij: 50:56

Dat is een goed idee. Dan mag je het vanaf nul af aan starten, en wij hebben natuurlijk ook in het verleden samen projecten gedaan, waarbij we het gewoon vanaf de grond af aan konden opbouwen. Als je dan een goede partner hebt En iemand, die het heel goed kan En heel slim is, die zet het gewoon zo keigoed neer, dat het dan misschien wat sneller gaat. Dus, jullie stromen natuurlijk wel in bij een bedrijf, maar of zeg je van nee, dit is eigenlijk boel.

Tim Meeuwissen: 51:27

Nee, dat is niet helemaal, wat het is. Kijk, ik denk dat, waar Anneke en ik ook het leukst vinden, om in te stappen en aan te werken, is in de vorm van een soort scale-up. Dus het probleem, wat je overkomt, is dat je was klein, en je hebt nu enorme groeiambities, en dat is eigenlijk conway's law. Je gaat op een andere manier je organisatie inrichten, en daardoor moet je software ook anders werken, en je krijgt allerlei plekken van frictie in die organisatie, want het gaat allemaal niet lekker, en hoe navigeer je jezelf nou zo snel mogelijk uit die situatie? Dat is eigenlijk, wat we aan het doen zijn. Bouw je een, zeg je van, je mag een nieuw bedrijf starten, en we gaan een willekeurig product doen. Dus de eerste vraag eigenlijk van ja, met hoeveel teams? wat is de funding? Wat is je business canvas? Dat moet je allemaal hebben, en afhankelijk van dat kies je ook een model, om je organisatie te runnen.

Tim Meeuwissen: 52:25

Een bedrijf, wat maar één development team heeft, moet niet een gedistribueerd service landschap gaan bouwen. Dat is complete nonsens, heel veel overhead, maar daarentegen, als je met 80 teams aan het samenwerken bent en je werkt met z'n allen aan een monolith, nou succes. Dus, afhankelijk van je ambities, van je bedrijf, van je investering, van al je doelstellingen, daarop cater je naar, hoe je je technologieorganisatie inricht.

Marc van Venrooij: 52:57

Merk je ook, dat je naar buiten toe ook makkelijker kan communiceren, dat je al drie of vier seizoenen hebt gehad? Trekken het ook weer makkelijker mensen aan? Of gaan jullie ook de bühne op, om ook te laten zien van hé, wij hebben al zo'n enorme iteratie gemaakt, treed je daar ook makkelijk naar buiten of in de organisatie, om te vertellen van wij zijn echt top of wij zijn echt een heel goed IT bedrijf?

Anneke Keller: 53:23

Nou, weet je, ik vind sowieso, ja, het eigenlijk is het antwoord. Ja, ik weet niet, of je meteen op de bühne moet staan en zeggen we zijn een geweldig IT bedrijf. Ik denk wel, dat je op de bühne moet gaan staan en uitleggen, wat er allemaal speelt binnen je bedrijf en gewoon het eerlijke verhaal vertellen. Dat vind ik ook een heel essentieel onderdeel van recruitment of van whatever je reden is, en intern ook. Dus, waar ik heel erg voorstander van ben, is, als je een groot project hebt gedaan of je hebt een cirkel gemaakt, inderdaad, met je hele seizoenen door geweest met je bedrijf, je hebt daar mooie verhalen over, ga ze vertellen, de seizoenen door geweest met je bedrijf. Je hebt daar mooie verhalen over Ga ze vertellen, ga bloggen, podcast, whatever je medium is, of schrijven, dat zijn allemaal dingen om.

Anneke Keller: 54:06

Want kijk, natuurlijk leer je binnen een bedrijf en binnen een team, maar we leren natuurlijk nog beter, als we veel die verhalen naar buiten brengen, want dan kunnen we allemaal van elkaar leren. Dus, zoals je, jullie hebben het boek al gelezen, en je ziet ook daar, er staan echt niet alleen maar verhalen in Van hoe geweldig dingen gegaan zijn. Er staat er regelmatig in, hoe we het vooral niet zo heel erg goed hebben gedaan En wat wij er dan van geleerd hebben. Ik hou wel een beetje meestal van een happy end, dus meestal komt het uiteindelijk wel goed, maar natuurlijk gaat niet alles in één keer goed.

Tim Meeuwissen: 54:41

Maar het is toch heerlijk, tenminste vanuit mijn developer achtergrond. Het is heel zalig Om te horen van ja, we zijn er nog niet, maar we hebben grote ambities. Kijken, wat we allemaal willen gaan doen, en we zijn keihard bezig. En je kunt nou op de trein stappen En bij de ronde deel van. Dat is geweldig. Een bedrijf, wat alles al in kannen en kruiken heeft, daar ga je mij niet aantreffen. Maar een bedrijf, dat zegt, er is echt werk te verzetten hier, het moet echt anders. Super vet Uitdaging We gaan. Dus. Het is niet een zwakte, om te zeggen, het is nog niet helemaal goed, Het is juist een sterkte, om te durven zeggen, het is niet allemaal goed, maar we hebben de zinnen.

Anneke Keller: 55:29

Ik denk overigens, dat echt elk bedrijf Tenminste bedrijven, waarin alles echt helemaal goed gaat. Ik denk, dat elk bedrijf harder wil innoveren, dan dat het op dit moment doet. Ik denk dat dat zo, als je gewoon kijkt, wat er nu allemaal in de techwereld aan de hand is. Misschien zijn er bedrijven voor die dat helemaal super onder controle hebben.

Gijsbert van der Sleen: 55:49

Dat zou kunnen, maar dat zijn er gewoon niet zo heel erg veel, maar de wereld verandert, dus Je moet mee, welke positie je ook hebt.

Anneke Keller: 55:55

Ja, dat is ook zo. Ja, dat is zeker ook zo, ja, zeker ook zo.

Tim Meeuwissen: 55:58

Ik denk ook wel, dat heel veel bedrijven zeggen, dat ze willen innoveren, zonder te handelen naar willen innoveren.

Marc van Venrooij: 56:04

Hoe bedoel je dat?

Tim Meeuwissen: 56:06

Nou, we willen heel graag de kop lopen worden, maar we investeren er niet. in Dat zie ik best wel veel.

Marc van Venrooij: 56:14

Mooie uitdagingen, en ik vind het een heel fijn boek, om te lezen, officieel omende plekken te vinden. maar ook op jullie eigen website Heb je nog iets aan te vervullen.

Gijsbert van der Sleen: 56:29

Gijsbert, ik vond zowel het boek heel leerzaam. Dit is onze eerste vier mensen podcast. Wat ik heel mooi vind in het boek, maar wat jullie ook hier doen, is, dat je de twee perspectieven geeft Hoe doe je dat en hoe ervaar je dat En ik denk, dat dat andere inzichten geeft, ook voor vakgenoten, en ik heb weer een aantal dingen eruit geleerd. Dus ik vond het top.

Marc van Venrooij: 56:51

Nou, ga hem lezen, zou ik zeggen Anneke bedankt, tim bedankt, graag gedaan, dank je Tot de volgende keer. Tot de volgende keer.